Federalna agencija za obrazovanje Ruske Federacije
Saratovski državni pedagoški univerzitet

KURSNI RAD

po disciplini " Upravljanje organizacijom»
na temu: " Socio-psihološka klima u radnom kolektivu»

Završeno:

Provjereno:

Saratov, 2011

SADRŽAJ

UVOD

U savremenim uslovima interes za fenomen konstantno raste, što se naziva moralno-psihološka, ​​moralna ili socio-psihološka klima kolektiva.
Sam problem psihološke klime nastao je na temelju općenitijeg problema - interakcije ljudi u procesu zajedničke aktivnosti sa svojim posebnim (na primjer, očekivanjem uloge) i općim (strukturnim) aspektima.
Ovoj temi posvećen je znatan broj publikacija u kojima se razmatraju općenita pitanja vezana za karakteristike prirode, ulogu i faktore klime.
Relevantnost ovog problema diktiraju zahtjevi prakse, zbog sve veće kolektivne prirode ljudskih aktivnosti danas i hitnih problema efikasnosti organiziranja i upravljanja ljudima, reguliranja odnosa koji se među njima razvijaju, koristeći obrazovne i psihoterapeutske utjecaje.
Upravo su s tokom modernog društvenog napretka, sa njegovim kontradiktornostima, društvenim i socio-psihološkim tendencijama i posljedicama, mnogi akutni problemi socio-psihološke klime u timu neraskidivo povezani.
Međutim, klima nije samo problem današnjih društveno-psiholoških poteškoća društvenog napretka, već u isto vrijeme i problem rješavanja sutrašnjih obećavajućih zadataka povezanih s modeliranjem novih, savršenijih nego prije, međuljudskih odnosa i ljudskih zajednica.
Formiranje povoljne socio-psihološke klime radnog kolektiva jedan je od najvažnijih uvjeta borbe za kvalitetu obavljenog posla. Istovremeno, to znači dominaciju odgovarajućeg stila svakodnevnih aktivnosti ljudi kao najvažniji faktor u mobilizaciji kreativnog potencijala cijelog društva.
Zadatak poboljšanja socio-psihološke klime radnog kolektiva nije samo izuzetno hitan, već i visoko obećavajući u smislu stepena rasta njegovog udjela u nizu drugih socio-psiholoških problema kolektiva.
Cilj kursa je proučavanje glavnih pitanja vezanih za socio-psihološku klimu u timu.
U okviru ovog cilja rješavaju se sljedeći zadaci:

Proučite teorijske osnove ovog pitanja.
Istražite glavne karakteristike stilova vođenja.
Analizirajte socio-psihološku klimu na primjeru određene organizacije.

Poglavlje 1. Teorijski temelji društveno-psihološke klime radnog kolektiva

1.1. Koncept i suština socio-psihološke klime u timu

Socio-psihološka klima tima uvjeti su u kojima članovi radne grupe ostvaruju interakciju, utičući na uspjeh zajedničkih aktivnosti, zadovoljstvo procesom i rezultatima rada. Posebno uključuju sanitarne i higijenske uvjete u kojima zaposlenici rade: temperatura, vlažnost, osvjetljenje, prostranost prostorije, prisutnost ugodnog radnog mjesta itd. Priroda odnosa u grupi, dominantno raspoloženje u njoj, također su od velike važnosti. Za označavanje psihološkog stanja grupe koriste se koncepti kao što su "društveno-psihološka klima", "psihološka atmosfera", "društvena atmosfera", "organizacijska klima", "mikroklima" itd.
Po svom podrijetlu ti su koncepti uglavnom metaforični. Može se povući analogija s prirodnim i klimatskim uvjetima u kojima biljka živi i razvija se. U jednoj klimi može procvjetati, u drugoj može uvenuti. Isto se može reći i za socio -psihološku klimu: u nekim uvjetima grupa funkcionira optimalno i njeni članovi dobivaju priliku u potpunosti ostvariti svoj potencijal, u drugima - ljudi se osjećaju nelagodno, skloni su napuštanju grupe, manje vremena provode u njoj, njihov lični rast se usporava.
Kada govore o socio-psihološkoj klimi tima, oni misle na sljedeće:

skup socio-psiholoških karakteristika grupe;
prevladavajuće i stabilno psihološko raspoloženje tima;
priroda odnosa u timu;
integralna karakteristika stanja kolektiva.

Povoljna socio-psihološka klima karakteriziraju optimizam, radost komunikacije, povjerenje, osjećaj sigurnosti, sigurnosti i udobnosti, međusobnu podršku, toplinu i pažnju u odnosima, međuljudsku simpatiju, otvorenu komunikaciju, samopouzdanje, vedrinu, sposobnost slobodnog razmišljanja, stvaranja, intelektualnog i profesionalnog rasta, doprinose razvoju organizacije, prave greške bez straha od kazne itd.
Nepovoljna socio-psihološka klima karakteriziraju pesimizam, razdražljivost, dosadu, visoku napetost i sukob odnosa u grupi, nesigurnost, strah od pogreške ili ostavljanja lošeg dojma, strah od kazne, odbijanje, nerazumijevanje, neprijateljstvo, sumnju, nepovjerenje jedni prema drugima, nespremnost za ulaganje napori u zajedničkom proizvodu, u razvoju tima i organizacije u cjelini, nezadovoljstvo itd.
Postoje znakovi po kojima se može indirektno suditi o atmosferi u grupi. Ovo uključuje:

stopa fluktuacije osoblja;
produktivnost rada;
kvaliteta proizvoda;
broj izostanaka i kašnjenja;
broj potraživanja, pritužbi zaposlenih i kupaca;
završetak radova na vrijeme ili sa zakašnjenjem;
tačnost ili nemar u rukovanju opremom;
učestalost prekida rada.

Socio -psihološka klima uvijek je reflektirana, subjektivna formacija, za razliku od reflektirane - objektivni život određene grupe i uvjeti u kojima se odvija. Naravno, ono što se odražava i odražava u sferi javnog života dijalektički su međusobno povezane, što se posebno izražava u višestrukom posredovanju socio-psihološke refleksije.
Bitni element općeg koncepta društveno-psihološke klime je karakteristika njene strukture. U strukturi socio -psihološke klime postaje očito da postoje dvije glavne podjele - stav ljudi prema poslu i njihov odnos jedni prema drugima. Međusobni odnosi se diferenciraju u odnose između saradnika i odnose u sistemu liderstva i subordinacije (vidi sliku 1).

Slika 1 - Struktura socio -psihološke klime

Psihološka klima kolektiva, koja se otkriva, prije svega, u odnosima ljudi jednih prema drugima i prema poslu, još uvijek nije iscrpljena. To neizbježno utječe na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, na njihov stav i percepciju svijeta.
O dobrobiti pojedinca u timu, kako je s pravom primijetio O.V. Lunev, odražava odnos pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepen zadovoljstva njegovim položajem i međuljudske odnose u grupi.
Prilikom rješavanja problema društveno-psihološke klime tima, jedan od najvažnijih je uzeti u obzir faktore koji utječu na klimu.

1.2. Faktori koji određuju socio-psihološku klimu.

Globalno makro okruženje: stanje u društvu, skup ekonomskih, kulturnih, političkih i drugih uslova. Stabilnost u ekonomskom i političkom životu društva osigurava društvenu i psihološku dobrobit njegovih članova i neizravno utječe na socio-psihološku klimu radnih grupa.
Lokalno makro okruženje, tj. organizacija, čija struktura uključuje radni kolektiv. Veličina organizacije, struktura statusa i uloge, odsustvo kontradikcija između funkcija i uloga, stepen centralizacije moći, učešće zaposlenih u planiranju, u raspodjeli resursa, sastav strukturnih jedinica (spol i dob, profesionalni, etnički) itd.
Fizička mikroklima, sanitarni i higijenski uslovi rada... Vrućina, zagušenje, loše osvjetljenje, stalna buka mogu postati izvor povećane razdražljivosti i indirektno utjecati na psihološku atmosferu u grupi. Naprotiv, dobro opremljeno radno mjesto i povoljni sanitarni i higijenski uvjeti povećavaju zadovoljstvo poslom općenito, doprinoseći stvaranju povoljne SEC-a.
Zadovoljstvo poslom... Za formiranje povoljnog SPK -a od velikog je značaja koliko je čovjek zanimljiv, raznolik i kreativan rad, odgovara li njegovom profesionalnom nivou, omogućava li mu da ostvari svoj kreativni potencijal, da se profesionalno razvija. Atraktivnost posla povećava zadovoljstvo radnim uslovima, platama, sistemom materijalnih i moralnih podsticaja, socijalnom sigurnošću, raspodjelom godišnjih odmora, radnim vremenom, informativnom podrškom, mogućnostima za napredovanje u karijeri, mogućnošću da se poboljša nivo profesionalnosti, nivo kompetentnosti kolega, priroda poslovnih i ličnih odnosa u timu okomito i vodoravno itd.
Priroda izvršenih aktivnosti... Monotonija aktivnosti, njena visoka odgovornost, prisutnost rizika po zdravlje i život zaposlenika, stresna priroda, emocionalna zasićenost itd. - sve su to faktori koji mogu indirektno negativno utjecati na SPK u radnom kolektivu.
Psihološka kompatibilnost je važan faktor koji utječe na socio-psihološku klimu. Psihološka kompatibilnost shvaća se kao sposobnost zajedničkog rada, koja se temelji na optimalnoj kombinaciji ličnih kvaliteta sudionika u timu. Psihološka kompatibilnost može biti posljedica sličnosti karakteristika učesnika u zajedničkim aktivnostima. Ljudi koji su slični jedni drugima lakše uspostavljaju interakciju. Sličnost doprinosi pojavi osjećaja sigurnosti i samopouzdanja, povećava samopoštovanje. U sljedećem odlomku razmotrit ćemo kako kolektiv utječe na ličnost pojedinca uključenog u ovaj kolektiv.

1.3. Utjecaj socio-psihološke klime na život pojedinca i tima

Ulogu društveno-psihološke klime tima kao faktora njegovog stanja i produktivnosti određuje nekoliko okolnosti.
Prije svega, moralna i psihološka klima kolektiva jedan je od najvažnijih elemenata u opštem sistemu uslova za postojanje i život kolektiva. Poseban značaj u sistemu uslova ljudske aktivnosti određen je, prvo, činjenicom da društveno-psihološka klima karakteriše najbliže, najneposrednije (za razliku od udaljenijih i posredovanih) uslova ove vitalne aktivnosti. Drugo, klimatske pojave ne karakteriziraju toliko vanjski u odnosu na osobu koliko unutrašnji, psihološki aspekti ovog okruženja, njegove psihološke atmosfere.
Jedna od najočitijih manifestacija povoljne atmosfere pogodne za produktivnost zajedničkih aktivnosti ljudi je pažnja, raspoloženje, simpatija osobe prema osobi.
Još jedno ne manje važno svojstvo zdrave moralne i psihološke klime tima je raspoloženje duhovnog uzdizanja, vedrine koje se temelji na određenim ciljevima i uzbudljivim zadacima zajedničkih aktivnosti.
Osnovni uvjet za najpotpuniji razvoj duhovnog potencijala pojedinca u timu je atmosfera međusobne odgovornosti i zahtjeva ljudi jednih prema drugima.
Prevalencija i stabilnost atmosfere međusobne pažnje, odnos pun poštovanja prema osobi, duh zajedništva, u kombinaciji s visokom unutrašnjom disciplinom, poštivanjem principa i odgovornošću, sa zahtjevnošću prema drugima i prema sebi - to su glavne odlike zdravog zdravlja moralnu i psihološku klimu.
Zdrava psihološka klima jedan je od odlučujućih faktora za uspješan život osobe u svim sferama društvenih odnosa, najvažniji uslov za formiranje ličnosti.
U slučajevima kada se podcjenjuje uloga određenih faktora koji povoljno utječu na mentalnu klimu u timu, može se razviti nezdrava atmosfera, koja se očituje u napetosti ljudskih odnosa, posebno sukoba među članovima tima.
Osoba, ako se nađe uvučena u sukob, u pravilu doživljava situaciju koja je nastala prilično oštro i bolno, posebno neorganiziranost njegovih odnosa s drugima. A to može imati niz negativnih posljedica po njegovo mentalno stanje.
Napetost sukoba, očekivanje nevolje može uzrokovati teško stanje bolnog uzbuđenja ili depresije, koje ne ostaju bez posljedica po zdravlje ljudi. Čak i kad su dvije osobe u sukobu, mnogi su ometeni u poslu kako bi saznali razloge i prevladali kontradikcije. Veliki sukobi preplavljuju cijelu grupu i mogu dovesti do njenog raspada.
Dakle, socio-psihološka klima tima bitan je faktor u životu osobe, utječući na cjelokupni sistem društvenih odnosa, način života ljudi, njihovu svakodnevnu dobrobit, radnu sposobnost i nivo kreativne i lične samorealizacije . Taj utjecaj može biti vrlo raznolik, a njegova priroda ovisi o mnogim faktorima.
Nadalje, razmotrit ćemo sistem intrakolektivne komunikacije i njegov utjecaj na formiranje psihološke klime.

1.4. Kultura komunikacije i načini formiranja socio-psihološke klime u timu

Ističući ulogu objektivnih faktora u stvaranju atmosfere kolektiva, ne treba podcijeniti odgovornost samih njegovih članova za nivo moralnog i psihološkog stanja njihovog zajedničkog djelovanja.
Naravno, stvaranje povoljne društveno-psihološke klime uključuje prevladavanje onih barijera mentalne napetosti i praćenje te napetosti negativnih emocija koje mogu nastati u procesu komunikacije među ljudima. Relevantnost ovog zadatka određena je različitom prirodom psiholoških barijera i težinom potencijala latentne kreativne energije pojedinca, koja se tim barijerama čuva.
Visoka kultura društvene komunikacije prilično je višestruka pojava koja uključuje kulturu percepcije i razumijevanja, stava i tretmana, poruka i uvjerenja, utjecaj i međusobni utjecaj ljudi jedni na druge u procesu zajedničkih aktivnosti.
Kultura emocionalnih odnosa ljudi, koja se očituje u stupnju emocionalne topline, simpatije ili antipatije među članovima kolektiva, posebno je važna za formiranje zdrave moralne i psihološke klime. Brojna istraživanja domaćih i stranih socijalnih psihologa uvjeravaju da je psihološka klima bilo koje zajednice, na ovaj ili onaj način, sažeta iz odnosa simpatije ili antipatije između članova tima, između različitih grupa radnih kolega koje su se već razvile na razmjera mikrookruženja.
Posebnu ulogu među svim ostalim faktorima u formiranju društveno-psihološke klime tima ima odnos između uprave i podređenih, čitav niz funkcija koje obavlja vođa.
U formiranju moralno - psihološke i društvene klime sve veća uloga pripada vođi tima, u kojem je svaka osoba u direktnom kontaktu s drugim ljudima, gdje su njegove individualne karakteristike, prednosti i nedostaci vidljiviji, gdje je lakše identificirati potencijal zaposlenika, uzeti u obzir njegove individualne karakteristike.
Prevazilaženje nezdravog i stvaranje povoljne psihološke klime pretpostavlja, prije svega, prevladavanje onih barijera mentalne napetosti i pratećih negativnih emocija koje mogu nastati u procesu komunikacije među ljudima. Načini prevladavanja psiholoških barijera u procesu međuljudske komunikacije vrlo su različiti. Na razini svakodnevne svijesti i vlastitog svakodnevnog iskustva ljudi, već dugo se brane određeni mehanizmi za oslobađanje od negativnih emocija i prevladavanje psiholoških barijera napetosti u međuljudskim odnosima.
Ako se među opće mehanizme psihološke relaksacije mogu pripisati sve vrste zabave i hobija, posebno sportska "bolest", sve vrste sakupljanja itd., Tada se primjenjuje praksa razjašnjavanja i uspostavljanja osobnog odnosa.
Poznato je da se socio-psihološka klima formira pod utjecajem cjelokupnog sistema društvenih odnosa koji postoji u našem društvu. U svakom pojedinom timu to također ovisi o mnogim faktorima: o uspjehu i postignućima tima, o organizaciji rada i stilu rukovođenja, o oblicima i metodama materijalnih i moralnih poticaja, o organizaciji života radnika i čitav sektor usluga.
Čak i raspoloženje svakog člana člana tima i njegove neočekivane promjene treba uzeti u obzir među faktorima koji mogu imati značajan utjecaj na moralnu i psihološku atmosferu tima u cjelini i mentalno stanje svakog pojedinog sudionika. Sa sposobnošću da se prepuste drugima, zaraze druge, mentalni stav čak i jednog od članova tima može biti jedan od razloga za ne uvijek poželjne promjene u raspoloženju drugih.
Sve ovo stavlja lidera pred hitnu potrebu savladavanja društvenog i psihološkog znanja kako bi se stvorila najpovoljnija klima u njegovom timu.
Dakle, karakteristika njegove strukture bitan je element u općem konceptu socio-psihološke klime. U strukturi socio -psihološke klime postaje očito da postoje dvije glavne podjele - stav ljudi prema poslu i njihov odnos jedni prema drugima. Međusobni odnosi se diferenciraju u odnose između saradnika i odnose u sistemu vođenja i podređenosti.
Najopćenitije rečeno, socio-psihološka klima tima može se okarakterizirati kao psihološko stanje koje na integriran način odražava karakteristike njegovog života. Ovo stanje uključuje kognitivne i emocionalne komponente, a karakterizira ga i različit stepen svijesti.
Dobrobit pojedinca u timu odražava odnos pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepen zadovoljstva njegovim položajem i međuljudske odnose u grupi.
Visoka kultura društvene komunikacije prilično je višestruka pojava koja uključuje kulturu percepcije i razumijevanja, stava i tretmana, poruka i uvjerenja, utjecaj i međusobni utjecaj ljudi jedni na druge u procesu zajedničkih aktivnosti.
U sljedećem poglavlju ćemo pogledati stilove upravljanja menadžera i njihov utjecaj na život tima.

Poglavlje 2. Stilovi vođenja radnog kolektiva i njegov uticaj na socio-psihološku klimu

2.1. Stil upravljanja vođom tima

Ljudski faktor u kompanijama sve više postaje intelektualni dodatak tehnologiji i modernoj organizaciji različitih djelatnosti. Dobro raspoloženje zaposlenih, prije svega, ovisi o komunikaciji u timu, posebno o komunikaciji s menadžerom. Učinak ove komunikacije bit će veći ako menadžer, ovisno o radnim uvjetima i okolnostima, primijeni određeni stil rukovođenja.
Stil liderstva u kontekstu upravljanja uobičajen je način na koji se lider ponaša prema zaposlenima kako bi utjecao i motivirao ih na postizanje ciljeva organizacije. Stepen u kojem menadžer delegira ovlaštenja, vrste ovlaštenja koje koristi i briga za ljudske odnose ili dovršetak zadatka odražavaju stil vođenja.
Po pravilu, stilovi se u životu ne pojavljuju u svom čistom obliku. I praktično je nemoguće implementirati jedan stil.
Autokratski vođa u upravljanje je autoritarno. On "sve zna" i ne trpi zamjerke. On svojim podređenima iznosi samo minimum informacija. Ne vjeruje nikome i ne smije nikoga obavijestiti o svojim namjerama. Sa zaposlenima je neprijateljski raspoložen, pokušava sve učiniti sam, impulzivan je, sklon brzopletim odlukama; juri iz jedne krajnosti u drugu. Autokrat je sposoban mijenjati smjerove i politiku onoliko često koliko otvara i zatvara vrata ureda svojih podređenih. Smatra da su ljudi pijuni, arogantni, grubi, nemilosrdni. On izbacuje snažne i originalne ljude kojima nedostaje podaništvo. Okružuje ga hor pristalica. U takvim uslovima najbolji zaposlenik bit će onaj koji zna pogoditi šefove misli. U ovoj atmosferi bujaju tračevi, intrige i prokazivanja. Neki radnici duguju mu mnogo, on ne samo da plaši i kažnjava, već i nagrađuje. Međutim, takav sistem nezavisnosti ne dolazi do izražaja, sa svim pitanjima, pomoćnici, zamjenici i načelnici trče do "načelnika". Ako je predsjednik autokrata u firmi, tada uzbuđuje sve, stvara kratkoročne aktivnosti i ostavlja za sobom nered. Niko zaista ne zna šta je rekao i kako će reagovati na određene događaje. On je nepredvidljiv.
Autoritarni stil vođenja je u središtu velike većine sukoba i nevolja zbog želje najvišeg menadžera za autokratijom. Vođa ne samo da gubi najbolje zaposlenike, već i stvara neprijateljsku atmosferu oko sebe koja mu prijeti. Podređeni ovisi o njemu, ali i on u velikoj mjeri ovisi o njima. Nezadovoljni podređeni mogu ga iznevjeriti i dezinformirati. Osim toga, zastrašeni radnici nisu samo nepouzdani, već rade i nerazvijeno. Takav vozač može kupiti sate mišićne energije, ali poštovanje se ne može kupiti - to se mora zaraditi.
Demokratski stil liderstvo uključuje interakciju na nivou "odrasli" - "odrasli". U ovom slučaju menadžer i podređeni imaju osjećaj povjerenja i međusobnog razumijevanja. Vođa se u ovom slučaju ponaša kao jedan od članova grupe; svaki zaposlenik može slobodno izraziti svoje mišljenje o raznim pitanjima s njim, bez straha od osvete ili povlačenja. Ovisno o zadatku, vodstvo grupe može se prenijeti s jednog sudionika na drugog. Vođa dijeli odgovornost za neuspjehe s grupom. O većini problema s kojima se tim suočava raspravlja se kolektivno. Lider demokrata pokušava se češće konsultovati sa svojim podređenima, ne pokazuje svoju superiornost i pravilno reaguje na kritike. Ne prebacuje odgovornost za posljedice odluka koje su donijele na podređene uvijek se mogu pojaviti nijanse koje omogućuju poboljšanje tehnologije procesa implementacije rješenja. Takav vođa ne smatra sramotnim za sebe pristati na kompromis, pa čak ni odustati od donesene odluke, ako je logika podređenog uvjerljiva. Tamo gdje bi autokrat djelovao po naredbi i pritisku, demokrata pokušava uvjeriti, dokazati svrsishodnost rješavanja problema i koristi koje zaposleni mogu imati.
Poznavajući dobro poslovanje i situaciju u grupi podređenih, pokušava upotrijebiti refleksne metode upravljanja, a pri vršenju kontrole posebnu pažnju posvećuje konačnom rezultatu, a ne trzanju oko sitnica. Takvo okruženje stvara uvjete za samoizražavanje podređenih, koji razvijaju neovisnost i time doprinose percepciji postizanja ciljeva s kojima se tim suočava kao vlastitim. Takvo okruženje, koje je stvorio demokrata, također je obrazovne prirode i omogućuje vam postizanje ciljeva uz niske troškove. Upravljanje se odvija bez oštrog pritiska, oslanjajući se na sposobnosti ljudi, poštujući dostojanstvo, iskustvo, godine i spol.
Liberalni stil vodstvo karakterizira nedostatak inicijative, nemiješanje u proces određenih radova. Liberal poduzima bilo koju akciju samo po instrukcijama višeg rukovodstva, kako bi izbjegao odgovornost za odluke. Obično takvu ulogu imaju ljudi koji nisu dovoljno kompetentni, nisu sigurni u snagu svog službenog položaja. Liberali nisu principijelni, oni mogu promijeniti svoju odluku o istom pitanju pod uticajem različitih ljudi i okolnosti. U organizaciji u kojoj je vođa liberalan, važna pitanja često se rješavaju bez njegovog učešća.
U odnosima sa podređenima, liberal je korektan i pristojan. Pozitivno reagira na kritike, nije izbirljiv prema podređenima i ne voli kontrolirati njihov rad.
U nastojanju da stekne i ojača svoj autoritet, u mogućnosti je podređenima pružiti razne vrste beneficija, platiti nezaslužene bonuse, poslati ih na zanimljiva poslovna putovanja bez očigledne potrebe.
Stoga liberal pokušava zadržati svoj autoritet. Može obaviti posao za nemarnog podređenog, ne voli otpuštati loše radnike.
Situacijski stil menadžment fleksibilno uzima u obzir nivo psihološkog razvoja podređenih i tima.
Drugi kriterij efikasnosti lidera je stepen njegovog autoriteta. Postoje tri oblika autoriteta načelnika:

formalna ovlaštenja su posljedica skupa ovlaštenja i prava koja položaj daje vođi;
moralni autoritet zavisi od moralnih kvaliteta vođe;
Funkcionalni autoritet određen je kompetencijom lidera, kvalitetom poslovanja i njegovim odnosom prema njegovim profesionalnim aktivnostima.

Nizak funkcionalni autoritet u pravilu dovodi do gubitka utjecaja na zaposlenike, što uzrokuje, kao odgovor, agresivnu reakciju glave prema podređenima, pogoršanje psihološke klime i rezultate aktivnosti tima.
U sljedećem odlomku identificirat ćemo najbolje načine upravljanja timom za efikasniji rad zaposlenika i organizacije.

2.2. Timski menadžment i socio-psihološka klima

Socijalna psihologija gleda na kolektiv kao na posebnu kvalitetu grupe povezanu s općom aktivnošću.
Možete istaknuti glavne karakteristike koje su različiti autori označili kao obavezne znakove tima. Prije svega tim– to je ujedinjenje ljudi u ime postizanja određenog, društveno odobrenog cilja (u tom smislu kolektiv ne može biti, iako kohezivna, ali asocijalna grupa, na primjer, grupa kriminalaca).
Drugo, dobrovoljna priroda udruženja i ono što se ovdje misli nije spontanost formiranja kolektiva, već karakteristika grupe kada nije jednostavno "dana" vanjskim okolnostima, već je postala za uključene pojedince u njemu sistem odnosa koji su oni aktivno izgradili, na osnovu zajedničkih aktivnosti. Bitna odlika tima je njegov integritet. To se izražava u činjenici da kolektiv djeluje kao sistem aktivnosti sa svojom svojstvenom organizacijom, raspodjelom funkcija, određenom strukturom vodstva i upravljanja. Konačno, kolektiv je poseban oblik odnosa između njegovih članova koji osigurava princip razvoja ličnosti, ne uprkos, već zajedno s razvojem kolektiva.
Da biste grupu zaposlenih nazvali kolektivnom, morate početi postavljanjem jasnih ciljeva, koji su moćno ujedinjujuće oruđe. U početku ti ciljevi ne moraju biti veliki i složeni, tako da ih ljudi lako mogu shvatiti i biti sigurni da će uspjeti. Uspjeh rađa povjerenje, harmoniju i međusobno razumijevanje, a ovo je ključ za novi uspjeh. Ništa ne okuplja tim kao nalaženje rješenja, pa se ljudi trebaju konsultovati što je češće moguće. Kreativnost ljudi omogućuje otkrivanje, na nov način, potencijala tima.
Postoje dvije vrste kolektiva, formalni i neformalni. Službene menadžment stvara na određeno vrijeme, privremeno ili trajno, radi obavljanja neke vrste službenog posla. To mogu biti pododjeljenja, smještena unutar hijerarhijske strukture preduzeća ili ustanove, ili mogu biti međufunkcionalna, neophodna za prilagođavanje aktivnosti glavnih pododjela, za zajedničko traženje važnih odluka.
Istovremeno sa stvaranjem formalnih grupa, mnoge neformalne grupe spontano nastaju, zajedno tvoreći neformalnu organizaciju. Ujedinjuje iste zaposlenike kolektiva radi postizanja vlastitih ciljeva koji su daleko od službeno utvrđenih, pronalazeći sve više dodirnih točaka u procesu svakodnevne uredske komunikacije.
U svakom timu postoji takozvana "ljestvica prestiža", gdje zaposlenici zauzimaju svoje mjesto u skladu s priznanjem kolega. Ovo mjesto se ne podudara uvijek sa formalnim položajem osobe u službenoj "tabeli činova". Često se dešava da najveći autoritet u timu ima osoba koja formalno ne zauzima nijednu odgovornu funkciju. Takva osoba postaje neformalni vođa ovog tima.
Vođa i vođa nisu ista stvar. Ovdje je razlika ista kao između formalne i neformalne grupe. Vođa– ovo je osoba koja se, u odnosu na grupu, može vidjeti kao njegovo ogledalo. To može biti samo onaj koji nosi osobine koje su dobrodošle i odobrene u ovoj određenoj grupi. Stoga je prebacivanje vođe u drugu grupu ili njegovo imenovanje odozgo za vođu nedjelotvorno.
Snaga svakog tima je njegova kohezija, koja ovisi o vještom vođenju vođe.
Za vođu, tim -glavna podrška u njegovom radu. Uostalom, kolektiv potencijalno može postići više od svakog svog člana ukupno. Osim toga, u timu ljudi imaju tendenciju da budu manje pod stresom, ali stvaraju više ideja i bolje rješavaju velike interdisciplinarne probleme. U timu se uvijek javlja poseban takmičarski duh koji povlači zaostale i značajno povećava ukupnu efikasnost rada.
On je potencijalno nevjerovatan stimulans, faktor podrške i ohrabrenja. Ljudi mogu uživati ​​kao dio tima, biti mu predani, postaviti visoke ciljeve i stvoriti poticajno i kreativno okruženje.
Dakle, vidimo četiri glavna faktora koji utiču na performanse zaposlenih:
1) organizacione– status, veličinu i sastav tima;
2) okruženje u kojem tim radi, stanje komunikacije na određenom mjestu na kojem tim radi;
3) značaj i prirodu zadataka koji stoje pred ljudima;
4) slobodu organizovanja vlastitog posla, što omogućava zaposlenima da rade u praksi skladnije i sa zanimanjem.
Odnos podređenih s vođom, psihološka klima tima, rezultati njegovog rada ovise o stilu upravljanja koji vodi.

2.3. Razlozi za nedjelotvorno vođenje tima

Istraživači su došli do nekih generalizacija u vezi sa sadržajem aktivnosti modernog vođe. Ove generalizacije omogućuju izdvajanje onih sposobnosti i vještina koje su potrebne od vještog, kompetentnog i efikasnog vođe sada i u budućnosti.
M. Wooddock i D. Francis, na osnovu studije, identifikuju jedanaest faktora koji će, po njihovom mišljenju, uticati na aktivnosti menadžmenta u narednim decenijama:

1. Stres, pritisak i neizvjesnost sve su prisutniji u većini oblika života u organizacijama. Stoga se od vještih vođa traži da efikasno upravljaju sobom i svojim vremenom.

2. Erozija tradicionalnih vrijednosti dovela je do ozbiljnog sloma ličnih uvjerenja i vrijednosti. Stoga se od današnjih lidera traži da razjasne svoje lične vrijednosti.

3. Postoji veliki izbor. Stoga su menadžeri dužni jasno definirati i ciljeve obavljenog posla i svoje ciljeve.

4. Organizacioni sistemi ne pružaju sve mogućnosti učenja koje zahteva savremeni lider. Stoga svaki vođa mora stalno podržavati svoj rast i razvoj.

5. Problemi rastu i složeniji su, dok su sredstva za njihovo rješavanje često ograničena. Stoga sposobnost brzog i efikasnog rješavanja problema postaje sve važniji dio vještina upravljanja.

6. Stalna borba za prodajna tržišta, energetske izvore i profitabilnost čini nužnim osmišljavanje novih ideja i stalno prilagođavanje - Stoga lideri moraju biti snalažljivi i sposobni fleksibilno reagirati na promjenjive situacije.

7. Tradicionalni, hijerarhijski odnosi su teški. Stoga efikasno upravljanje zahtijeva korištenje vještina za utjecaj na druge, ne pribjegavajući direktnim naređenjima.

8 . Mnoge tradicionalne škole i metode upravljanja iscrpile su svoje sposobnosti i ne odgovaraju izazovima sadašnjosti i budućnosti. Stoga su potrebne nove, modernije tehnike upravljanja, a mnogi menadžeri moraju ovladati različitim pristupima u odnosu na svoje podređene..

9. Veliki troškovi i poteškoće sada su povezani s upošljavanjem radnika. Stoga se od svakog vođe traži vještija upotreba ljudskih resursa.

10. Sve veći opseg promjena zahtijeva stjecanje novih vještina, razvoj novih pristupa i borbu protiv mogućnosti naše vlastite "zastarjelosti". Stoga je vođi potrebna sposobnost da pomogne drugima da nauče nove metode i brzo vježbaju.

11. Složeni problemi sve više zahtijevaju udružene napore nekoliko ljudi da zajednički provedu svoje rješenje. Stoga, vođa mora biti u stanju stvoriti i poboljšati grupe koje brzo mogu postati inventivne i učinkovite na poslu.

Dakle, u XXI veku. menadžerske aktivnosti zahtijevaju od menadžera sljedeće vještine i sposobnosti:

sposobnost upravljanja sobom;

razumne lične vrednosti;

jasni lični ciljevi;

naglasak na stalnom ličnom rastu;

vještina rješavanja problema;

domišljatost i sposobnost inovacija;

visoka sposobnost utjecaja na druge;

poznavanje savremenih pristupa upravljanju;

sposobnost vođenja;

sposobnost obučavanja i razvoja podređenih;

sposobnost formiranja i razvoja efikasnih radnih grupa.

Budući da svaki upravljački zadatak ima posebne zahtjeve, ne vjerujemo da je svaki od gore navedenih faktora podjednako relevantan za bilo koju situaciju. Međutim, oni daju osnovu svakom zaposleniku da procijeni svoje sposobnosti u odnosu na zahtjeve posla. Kada nekom od ovih vještina i sposobnosti nedostaje lider, dolazi do ograničenja. Stoga se iz gornje definicije može izvesti lista od jedanaest potencijalnih ograničenja.
1. Nemogućnost upravljanja sobom.
Mnogi su rukovoditelji koji riskiraju svoje zdravlje dopuštajući brigama i brigama na poslu da im troše energiju. Oni lideri koji ne znaju kako se pravilno „isprazniti“, ne koriste u potpunosti svoje vrijeme, energiju i vještine, nisu u stanju nositi se sa stresovima koji se javljaju u životu menadžera, ograničeni su nemogućnošću da se sami snađu.

2. Zamućene lične vrednosti.
Od lidera se očekuje da svakodnevno donose odluke zasnovane na ličnim vrijednostima i principima. Ako lične vrijednosti nisu dovoljno razjašnjene, lideru će nedostajati čvrsta osnova za prosuđivanje, što se stoga drugi mogu smatrati neutemeljenim.
Lideri koji nemaju jasna saznanja o svojim temeljnim načelima ili koji su u njima nedosljedni, ili oni čije vrijednosti ne odgovaraju vremenu, ograničeni su zamagljivanjem ličnih vrijednosti.
3. Nejasni lični ciljevi.
Lideri utiču na tok svog poslovnog i ličnog života procjenjujući mogućnosti i birajući alternative. Lider možda neće moći postaviti ciljeve ili može težiti nedostižnim ili nepoželjnim ciljevima - često ciljevima koji su nekompatibilni sa sadašnjošću.
Alternative se često podcjenjuju i zanemaruju pa za važne prilike i trivijalna pitanja treba vremena i truda. Takvi lideri obično teško postižu uspjeh i nisu u stanju mjeriti uspjeh drugih, jer su ograničeni neodređenošću ličnosti ciljevi.
4. Zaustavljen samorazvoj.
Lideri mogu postići značajan napredak u samorazvoju, ali neki ne mogu prevladati svoje slabosti i raditi na vlastitom rastu. Nisu dovoljno dinamični. Skloni su izbjegavanju akutnih situacija, dopuštaju skrivenim sposobnostima da ostanu nerazvijeni, gube prirodnu reakciju, a njihov poslovni život se sve više pretvara u rutinu, što češće isključuju rizik iz svojih aktivnosti u interesu osobne sigurnosti. Takvi lideri ograničeni su na zaustavljeni samorazvoj.
5. Nedostatak vještina rješavanja problema.
Vješto rješavanje problema sama po sebi je očita vještina upravljanja. Neki lideri ne uspijevaju sustavno i efikasno raditi na rješavanju problema i postizanju kvalitetnih rješenja. Često im je teško održavati sastanke za rješavanje problema, postavljanje ciljeva, obradu informacija, planiranje i kontrolu. Problemi koji se ne rješavaju brzo i snažno nakupljaju se i ometaju razmišljanje i postupke vođe, ograničeni nedostatkom vještina rješavanja problema.
6. Nedostatak kreativnosti.
Često menadžerima nedostaje sposobnost da budu kreativni u rješenjima i sposobnost inoviranja. Menadžer s relativno niskom domišljatošću rijetko dolazi do novih ideja, nije u stanju natjerati druge da budu kreativni i koriste nove pristupe u radu.
Takvi lideri često nisu upoznati s metodama povećanja inventivnosti ili ih ismijavaju kao neozbiljne i površne. Velika dovitljivost zahtijeva spremnost da se nosite s preprekama i zastojima. Lider koji ne želi eksperimentirati, riskirati ili ostati kreativan uprkos poteškoćama ograničen je nedostatkom kreativnosti.
7. Nemogućnost utjecaja na ljude.
Lideri stalno moraju utjecati na one koji im nisu direktno podređeni. Međutim, neki lideri ne mogu dobiti potrebnu podršku i angažman te, kao rezultat toga, nisu u mogućnosti osigurati resurse potrebne za uspjeh. Skloni su kriviti druge što ih ne slušaju, a njihovi vršnjaci na njihovom položaju ih ne smatraju dovoljno utjecajnim. Lider koji nije dovoljno uporan, ne uspostavlja interakciju s drugima i koji nema sposobnost izražavanja i slušanja drugih, ograničen je nemogućnošću utjecaja na druge.
8. Nedovoljno razumijevanje karakteristika menadžerskog posla.
Sve dok lider ozbiljno ne procijeni djelotvornost načina na koji upravljaju drugima, neće od njih ostvariti veliki povrat. Lideri koji ne mogu naučiti vlastite pristupe upravljanju nemaju sposobnost da ih jasno objasne; obično ne traže povratnu informaciju, nisu u stanju motivirati svoje podređene da se izdvoje od drugih, a posebno im je teško izdavati zadatke.
Lideri koji ne razumiju dovoljno motivaciju zaposlenih i oni čiji je stil upravljanja zastario, neprikladan, neetičan ili nehuman, ograničeni su nedostatkom razumijevanja suštine menadžerskog posla.
9. Loše liderske sposobnosti.
Za učinkovito upravljanje ljudima i resursima potrebne su mnoge vještine koje se mogu nazvati sposobnošću vođenja. Uzalud potrošeno vrijeme i nedjelotvorne metode rada dovode do osjećaja nezadovoljstva i rada ispod svojih kapaciteta.
10. Nemogućnost podučavanja.
Gotovo svaki vođa s vremena na vrijeme djeluje kao mentor, učitelj, edukator. Bez razvijanja ove vještine, vođa ne može dovesti pokazatelje zaposlenih do potrebnih i pomoći im u samorazvoju. Uvjeti za njihovu obuku nisu jasno utvrđeni, a nema ni dovoljno vremena za samorazvoj. Ljudi često rade bez povratnih informacija od menadžera, a njegove procjene i preporuke su formalne. Lider koji nema sposobnost ili želju da pomogne drugima u razvoju ograničen je nemogućnošću poučavanja.
11. Niska sposobnost formiranja tima.
Da bi postigli rezultate, većina lidera mora se udružiti s drugima koristeći svoje vještine. Međutim, u skladu sa zajedničkim pristupom vodećoj ulozi, on ne može učiniti ništa da potakne rast cijele grupe ili njenih članova.
Najvažniji faktor koji utječe na organizaciju klime obično se naziva stil vođenja.
U vezi s prirodom vođovih aktivnosti, sa stupnjem njegove usredotočenosti na primjenu reproduktivnih ili kreativnih, bezličnih, poslovnih, funkcionalnih - uloga ili ličnih aktivnosti podređenih, može se suditi o stepenu društveno - psihološke klime u tim.
Sve višestrane aktivnosti vođe, na ovaj ili onaj način, utječu na mentalno stanje tima, stupanj mentalne uključenosti u rad svakog člana tima.
Istaknuti su sljedeći glavni faktori koji utječu na socio-psihološku klimu tima:

vanjski uticaji (karakteristične karakteristike trenutne faze društveno-ekonomskog i društveno-političkog razvoja zemlje, odnos ove organizacije prema drugim gradskim i regionalnim organizacijama itd.).
unutrašnji uticaji (materijalna i materijalna sfera aktivnosti primarnog tima, stil vođenja tima, nivo psihološke kompatibilnosti članova tima itd.).

No, pri proučavanju socio-psihološke klime ne treba gubiti iz vida takve karakteristike kao što su: fluktuacija osoblja, stanje radne discipline i stupanj sukoba.

Poglavlje 3. Istraživanje socio-psihološke klime u radnom kolektivu

3.1. Opći podaci o istraživačkom objektu

Praktična studija socijalne i psihološke klime u radnom kolektivu izvedena je u kolektivu JPP „Teploset“ u gradu Serdobsku. Tim se sastoji od 19 inspektora, jednog šefa, četiri inženjera i jednog ekonomiste-računovođe. Starost zaposlenih je od 25 do 62 godine. 6 zaposlenih ima visoko obrazovanje, 4 uposlenika imaju nepotpuno visoko obrazovanje, a ostali imaju srednje i srednje stručno obrazovanje.
Osnovna djelatnost je kontrola opskrbe toplinskom energijom u gradu Serdobsk. Preduzeće je u državnom vlasništvu i djelimično se finansira iz ruskog budžeta. Naknada za rad zasniva se na visini plata, postoje i bonusi za staž.
Rad u ovom timu traje od 3 godine ili više, zaposlenici se dovoljno dobro poznaju. Menadžeri kompanije imaju veliko iskustvo i iskustvo na vodećim pozicijama. Fluktuacija osoblja je niska i u većini slučajeva povezana je s penzijskim ili zdravstvenim razlozima.
Kako bi se utvrdio nivo društveno-psihološke klime u timu, proveden je test za proučavanje psihološkog tima, ekspresna metodologija za proučavanje klime u radnom kolektivu, koju je razvila O.S. Mikhalyuk i A.Yu. Shalyto. Ova tehnika je također korištena za određivanje grupne kohezije Sišore. Zatim su upotrijebili poznatu metodologiju Timothyja Learyja za proučavanje prirode međuljudskih odnosa. Pomoću ove tehnike izvršena je procjena međuljudskih odnosa među zaposlenicima.
Stil upravljanja menadžerima proučavan je metodama za određivanje stila vođenja radnog kolektiva koje je razvio V.P. Zakharova na osnovu upitnika A.L. Zhuravleva.

3.2. Express metodologija za proučavanje socio-psihološke klime u radnom kolektivu

Prema rezultatima ispitivanja (Dodatak A), dobiveni su sljedeći podaci.
Emocionalnu komponentu je 16%ocijenilo kontradiktornom, odnosno ti zaposlenici ne mogu točno odrediti prirodu emocionalne interakcije unutar tima; pozitivno ocijenili emocionalno stanje unutar grupe - 56% - to znači da smatraju da je odnos pozitivan; 28% zaposlenih dalo je negativan odgovor, što znači da smatraju da su unutargrupni odnosi zasićeni antipatijom.
Kognitivna komponenta: 8% zaposlenih je kognitivnu komponentu ocijenilo kontroverzno, drugim riječima, da ti zaposlenici smatraju razmjenu poslovnih informacija, da radno iskustvo nema jasan smjer ili je slabo uspostavljeno; 84% članova tima kognitivnu komponentu smatra pozitivnom, odnosno razmjenom radnog iskustva, znanja u području aktivnosti, saradnja unutar tima je dobro uspostavljena; 8% smatra da je kognitivna komponenta negativna, drugim riječima, razmjena informacija unutar grupe je slaba ili je uopće nema.
Komponenta ponašanja: 20% zaposlenih smatra da je komponenta ponašanja kontradiktorna, odnosno da se ponašanje zaposlenih ne može nazvati potpuno dosljednim međusobnim očekivanjima; 72% je pozitivno ocijenilo ponašanje svojih kolega, što znači da ponašanje u potpunosti ispunjava njihova očekivanja; 8% zaposlenih smatra da je komponenta ponašanja negativna, drugim riječima, ne odgovara u potpunosti njihovim idejama o ponašanju kolega.
Na osnovu rezultata procenta, napravljen je dijagram (slika 2).
Nadalje, koristeći formulu, odredili smo prosječnu procjenu uzorka:

emocionalna komponenta je kontradiktorna (0,28);
kognitivna komponenta je pozitivna (0,76);
komponenta ponašanja je pozitivna (0,6).

Slika 2 - Komponente socio -psihološke klime u timu

Izračuni nam omogućuju da izvedemo strukturu odnosa prema timu na sljedeći način: imajući jednu kontradiktornu ocjenu i dvije pozitivne ocjene, možemo reći da je društvena i psihološka klima u timu povoljna, što znači da su međuljudski odnosi u timu većina se članova svidi većini slučajeva.

3.3. Određivanje indeksa kohezije grupe Sishora.

Metodologija za određivanje indeksa grupne kohezije i rezultati ispitivanja dati su u Dodatku B. U grupi nema subjekata koji bi grupnu koheziju smatrali niskom; 24% smatra koheziju grupe prosječnom, odnosno postoji zajednička odgovornost za aktivnosti tima u cjelini, iako nije stabilna; 76% ocjenjuje stepen grupne kohezije visokim, odnosno u potpunosti se osjeća kao član tima, dijeli svu odgovornost koja mu je dodijeljena (slika 3).

Slika 3 - Kohezija grupe u timu

Prosječan indeks grupne kohezije je 15,52, odnosno pokazatelj grupne kohezije je prilično visok. U ovom timu možemo govoriti o osjećajima poput kolektivizma, međusobne odgovornosti, povjerenja pojedinca u svoj tim, postoje zajednički unutarkolektivni interesi i ciljevi koji se postižu zajedno i uz zajednički dogovor.

3.4. Procjena međuljudskih odnosa metodom T. Leary.

Na osnovu rezultata ispitivanja (Dodatak B), dobijeni su sljedeći podaci:
I. Autoritarni tip.
52% su samouvjereni ljudi, tvrdoglavi i uporni, ali ne nužno i vođe. Među njima je 32% zaposlenih s adaptivnim ponašanjem, 20% s umjereno adaptivnim ponašanjem.
48% je dominantno, energično, kompetentno, uspješno u poslu, voli davati savjete, zahtijevati poštovanje prema sebi i može biti autoritativan vođa, njihovo ponašanje se može smatrati ekstremnim.

II. Sebičan tip.
100% zaposlenih je sebično, orijentirano na sebe i konkurentno. Među njima je 48% zaposlenih s adaptivnim ponašanjem, 40% s umjereno adaptivnim ponašanjem i 12% s ekstremnim ponašanjem.
III. Agresivni tip.
92% zaposlenih je uporno, uporno i energično. Od toga, 48% ima adaptivno ponašanje, a 44% umjereno adaptivno ponašanje.
8% je zahtjevno, otvoreno, iskreno, strogo u ocjenjivanju drugih, nepomirljivo, sklono kriviti druge za sve, ironično i razdražljivo. Njihovo ponašanje je bliže ekstremu.
IV. Sumnjiv tip.
96% zaposlenih kritično je prema svim društvenim pojavama i ljudima oko njih. Među njima 92% s adaptivnim ponašanjem i 4% s umjereno adaptivnim ponašanjem.
4% ima poteškoća u međuljudskim kontaktima zbog sumnje i straha od lošeg stava; zatvoreni su, skeptični, razočarani u ljude, tajnoviti i pokazuju svoj negativizam u verbalnoj agresiji. Ponašanje ovih zaposlenika je ekstremno.
V. Podređeni tip.
92% zaposlenih je skromno, emocionalno suzdržano, sposobno poslušati i pošteno obavljati svoje dužnosti. Uključujući 72% sa adaptivnim ponašanjem, 20% sa umjereno adaptivnim ponašanjem.
itd .................

SOCIJALNA I PSIHOLOŠKA KLIMA U ZBORNIKU RADA

Kalashnikova Anastasia Evgenievna
Kubanski državni univerzitet
student Odsjeka za sociologiju

bilješka
U članku su prikazani različiti aspekti socio-psihološke klime kao elementa sistema upravljanja osobljem. U radu se razmatraju glavni nivoi kompatibilnosti, kao i uloga lidera u stvaranju povoljne socio-psihološke klime u radnom kolektivu.

SOCIO-PSIHOLOŠKA KLIMA NA RADNOM MJESTU

Kalashnikova Anastasia Evgenjevna
Kubanski državni univerzitet
student katedre za sociologiju

Sažetak
U članku su prikazani različiti aspekti socio-psihološke klime kao elementa sistema upravljanja osobljem. U radu se razmatraju osnovni nivoi kompatibilnosti, kao i uloga lidera u stvaranju povoljne socijalne i psihološke klime na radnom mjestu.

U savremenim uslovima, među faktorima koji utiču na efikasnost zajedničkog rada radnog kolektiva, društveno-psihološka klima zauzima važno mesto. Prema nekim stručnjacima, među faktorima koji doprinose produktivnom procesu rada, povoljna klima u timu je na prvom mjestu po važnosti. Relevantnost problema društveno-psihološke klime nalaže formiranje povoljne atmosfere u timu kako bi se stvorili uvjeti za zaposlene u potpunosti ostvare svoje sposobnosti. Također je važno napomenuti da različita preduzeća imaju svoje zahtjeve za sistem upravljanja osobljem, ovisno o njihovim specifičnostima. Najvažniji i osnovni uslov za efikasno funkcionisanje svakog preduzeća je formiranje integrisanog pristupa sistemu upravljanja osobljem, koji proizilazi iz potrebe da se funkcionalne komponente ovog sistema kombinuju u različitim pravcima, uključujući i socio-psihološki.

U društveno-psihološkoj klimi uobičajeno je razumjeti integralno stanje tima, relativno stabilno emocionalno raspoloženje za njega, koje odražava stvarno stanje radne aktivnosti (priroda, uvjeti, organizacija rada) i prirodu međuljudskih odnosa . Njegova specifičnost leži u činjenici da je integralna i dinamička karakteristika mentalnih stanja svih članova tima. Odnosi koji su se razvili u kolektivu, djelujući kao objektivni uvjeti za radnu interakciju i komunikaciju, zahtijevaju od osobe vrlo specifičan stil ponašanja. Emocije jednog člana grupe na određeni način motiviraju ponašanje drugih članova, usmjeravajući ih ne samo na provedbu ciljeva aktivnosti, već i na uklanjanje frustrirajućih utjecaja.

U najvećoj mjeri postojanje ove ili one društveno-psihološke klime u timu ovisi o vođi, budući da je on taj koji bira u korist određenog stila vođenja. Stoga je uloga vođe u stvaranju optimalnog radnog okruženja ključna. Za poboljšanje učinka potrebno je uzeti u obzir stupanj homogenosti sastava radnog tima u odnosu na njegove socijalne i psihološke karakteristike. Uobičajeno je razlikovati tri nivoa takve kompatibilnosti: psihofiziološki, psihološki i socio-psihološki. Psihofiziološki nivo je odgovoran za kompatibilnost temperamenta i osjetilnih organa zaposlenih. Tako, na primjer, kolerična osoba i flegmatična osoba nisu u stanju uspostaviti opći tempo rada, što može dovesti do napetosti u njihovom odnosu i u obavljanju zajedničkog posla. Psihološki nivo je nivo kompatibilnosti karaktera, vrsta ponašanja radnika. Za tim u kojem je uobičajeno pridržavati se općeprihvaćenih normi ponašanja, osoba s drugačijim sistemom vrijednosti ponašanja nije korisna - samo će prekršiti radnu disciplinu. Socio-psihološki nivo kompatibilnosti radnog tima zasnovan je na dosljednosti društvenih uloga i stavova. Na primjer, u timu ljudi s jednako velikom žeđom za moći neće moći skladno surađivati: koordinaciju u zajedničkom radu olakšat će interakcija osobe željne moći i osobe sposobne poslušati. Rezultat Kompatibilnost zaposlenih na sva tri nivoa je sklad koji osigurava uspjeh tima uz minimalne troškove.

Ponašanje samog šefa radnog kolektiva igra važnu ulogu. Vođa mora imati takve karakteristike kao što su pridržavanje principa (jedinstvo riječi i djela), disciplina, odgovornost ne samo u odnosu na posao, već i prema ljudima, aktivnost u međuljudskim odnosima, kao i odaziv i društvena energija (sposobnost zaraze drugi svojom energijom). Gore navedene karakteristike mogu se sažeti konceptom kao što je "organizacijski štih". Neprihvatljivi elementi ponašanja lidera su nedosljednost, nepoštivanje interesa drugih, sebičnost, izuzetan karijerizam, grubost prema zaposlenima. Nadležni organizator zajedničkih aktivnosti obavlja niz funkcija u timu. Prvo, to je funkcija integracije pojedinaca kroz upoznavanje sa zajedničkim zadatkom, određivanje uslova za postizanje ciljeva, koordiniranje zajedničkog rada. Drugo, to je komunikacijska funkcija koja je povezana s uspostavljanjem horizontalne komunikacije unutar tima i vanjske vertikalne komunikacije s gore navedenim organizacijskim jedinicama. Treće, to je funkcija obuke i edukacije zaposlenika tima.

Dakle, stvaranje povoljne socio-psihološke klime u radnom kolektivu put je do maksimalno moguće efikasnosti zajedničkih aktivnosti. Najvažniji uvjeti za postizanje uspjeha su, prvo, sposobnost lidera da pravilno kombinira stilove upravljanja timom, i drugo, menadžerov „organizacijski štih“. Kada se ispune ovi uvjeti, efikasnost kolektivnog rada u radnom kolektivu postaje opipljivija.

Nedržavna obrazovna ustanova

Dodatno stručno obrazovanje

Zavod za obrazovanje na daljinu

Socio-psihološka klima u radnom kolektivu

Uradio sam posao

Ivan Ivanovič Ivanov

supervizor

Dr. Sc., Vanr. Shelepanova N.V.

Novosibirsk - 2015

Uvod

Poglavlje 1. Koncept kolektiva

Poglavlje 2. Socijalno-psihološka klima. Koncept. Struktura. Modeli

2.1 Koncept socio-psihološke klime

.2 Struktura socio-psihološke klime

.3 Socio-psihološki klimatski modeli

2.4 Faktori koji određuju socio-psihološku klimu

Poglavlje 3. Konflikt kao dio socio-psihološke klime tima

3.1 Šta je sukob?

.2 Vrste sukoba

.3 Načini rješavanja sukoba

.4 Pozitivan značaj organizacijskog sukoba

Zaključak

Književnost

Uvod

"Svakoj osobi, bez ikakve diskriminacije, zajamčena je jednaka plata za jednak rad" (Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima, čl. 23, stav 2).

Neposredni oblik ljudskog postojanja kao osobe je radna aktivnost. Aktivnost je oblik aktivnog odnosa prema stvarnosti, usmjeren na postizanje svjesno postavljenog cilja. Glavna generacija aktivnosti je vektor "motiv - cilj". U tradicionalnim konceptima klasične psihologije postoje tri vrste aktivnosti koje se genetski zamjenjuju i koegzistiraju kroz čitav životni put: igra, učenje, rad. Iako kao vrste ljudskih aktivnosti imaju mnogo zajedničkog, ipak postoje fundamentalne razlike u rezultatima, organizaciji i specifičnosti motivacije. Za osobu je rad glavna aktivnost, jer ne samo da služi druga dva tipa, već i stvaranjem društveno značajnog proizvoda osigurava jedinstvo i čvrstoću ljudskog društva, kako u prostoru tako i u vremenu.

U najopćenitijoj definiciji, rad je svrhovita i društveno korisna ljudska aktivnost koja zahtijeva mentalni i mentalni stres. Enciklopedijski rječnik definira rad kao "svrhovitu ljudsku aktivnost usmjerenu na izmjenu i prilagođavanje prirodnih objekata kako bi zadovoljili njihove potrebe". Rad je od odlučujućeg značaja za formiranje ličnosti i njeno postojanje. Proces rada odvija se u sferi materijalne proizvodnje. Kroz rad osoba uz pomoć znanja, vještina, vještina prilagođava materijalno okruženje svojim potrebama i zahtjevima.

Komponente rada su:

svrsishodna aktivnost (rad kao proces i rezultat) Fizički rad (materijalni proizvodi) i umni rad (idealni proizvodi);

subjekt rada (objekti na koje je usmjerena ljudska aktivnost);

sredstva rada (alati pomoću kojih se obavlja rad). Ručni, mehanizirani i automatizirani rad;

subjekt rada (zaposlenik) Automatizirani radnik - operater;

Za razliku od produktivnog ponašanja životinja, rad kao specifičnu ljudsku aktivnost karakterizira svijest. Ova svijest sa psihološkog gledišta izražena je u:

Svjesno iščekivanje društveno vrijednog rezultata;

Svijest o obavezi postizanja društveno utvrđenog cilja;

svijest o međuljudskim proizvodnim odnosima i ovisnostima.

Opisani društveni mehanizam rada ima svoju psihološku strukturu. U okviru psihologije rada proučavaju se individualni psihološki, kognitivni, lični i društveno-lični aspekti rada.

Uslovi u kojima članovi radne grupe komuniciraju utiču na uspjeh njihovih zajedničkih aktivnosti, zadovoljstvo procesom i rezultatima rada. Posebno uključuju sanitarne i higijenske uvjete u kojima zaposlenici rade: temperatura, vlažnost, osvjetljenje, prostranost prostorije, prisutnost ugodnog radnog mjesta itd.

Priroda odnosa u grupi, dominantno raspoloženje u njoj, također su od velike važnosti. Za označavanje psihološkog stanja grupe koriste se koncepti kao što su "društveno-psihološka klima", "psihološka atmosfera", "društvena atmosfera", "organizacijska klima", "mikroklima" itd.

Socio-psihološka klima kolektiva povezana je s određenom emocionalnom bojom psiholoških veza kolektiva, koja proizlazi iz njihove blizine, simpatije, podudarnosti karaktera, interesa i sklonosti.

Svrha ovog rada može se nazvati opsežnim razmatranjem i proučavanjem koncepta "socio-psihološke klime" i njegovog utjecaja na odnos radnika u radnom kolektivu, njegovu strukturu, modele, kao i faktore koji utječu na formiranje klima.

Poglavlje 1. Koncept kolektiva

Mnogi akutni problemi društveno-psihološke klime kolektiva neraskidivo su povezani sa tokom savremenog naučnog, tehničkog i društvenog napretka, sa njegovim kontradiktornim društvenim i socio-psihološkim trendovima i posljedicama.

Međutim, klima nije samo problem današnjih društveno-psiholoških složenosti društvenog i znanstvenog i tehnološkog napretka, već istovremeno i problem rješavanja sutrašnjih obećavajućih zadataka povezanih s modeliranjem novih, savršenijih nego prije, ljudskih odnosa i ljudskih zajednica .

Formiranje povoljne socio-psihološke klime radnog kolektiva jedan je od najvažnijih uvjeta za borbu za rast produktivnosti rada i kvalitete proizvoda.

Socio-psihološka klima može se smatrati multifunkcionalnim pokazateljem:

nivo psihološke uključenosti osobe u aktivnosti;

mjere psihološke efikasnosti ove aktivnosti;

nivo mentalnih potencijala pojedinca i tima, ne samo ostvarenih, već i skrivenih, neiskorištenih rezervi i mogućnosti;

razmjere i dubinu prepreka za implementaciju

psihološke rezerve tima;

oni pomaci koji se dešavaju u strukturi mentalnog potencijala pojedinca u timu.

Tim je jedna od vrsta male grupe. Male grupe mogu biti različite veličine, po prirodi i strukturi odnosa koji postoje među njihovim članovima, po individualnom sastavu, karakteristikama vrijednosti, normama i pravilima odnosa koje dijele učesnici, međuljudskim odnosima, ciljevima i sadržaju aktivnosti. Kvantitativni sastav grupe naziva se njena veličina, pojedinačni sastav se naziva sastav. Struktura međuljudske komunikacije ili razmjena poslovnih i ličnih podataka naziva se komunikacijskim kanalima, a moralni i emocionalni ton međuljudskih odnosa psihološkom klimom grupe.

Opšta pravila ponašanja kojih se članovi grupe pridržavaju nazivaju se grupne norme.

Sve navedene karakteristike predstavljaju glavne parametre po kojima se male grupe razlikuju, dijele i proučavaju. Kolektivi se ističu među visoko razvijenim malim grupama. Psihologiju razvijenog tima karakterizira činjenica da aktivnost za koju je stvoren i u kojoj se bavi praksom, nesumnjivo, ima pozitivno značenje za mnoge ljude, ne samo za članove tima. U timu se međuljudski odnosi temelje na međusobnom povjerenju ljudi, otvorenosti, poštenju, pristojnosti, uzajamnom poštovanju itd.

Da bi se mala grupa mogla nazvati kolektiv, mora zadovoljiti niz vrlo visokih zahtjeva:

uspješno se nosi sa dodijeljenim mu zadacima,

imaju visok moral, dobre ljudske odnose,

stvoriti priliku za svakog svog člana da se razvije kao osoba,

biti sposoban za kreativnost, tj. kao grupa dati ljudima više od zbira istog broja pojedinaca koji rade odvojeno.

Smatra se da se tako mala grupa psihološki razvija kao kolektiv, u kojem se razvio diferencirani sistem različitih poslovnih i ličnih odnosa, izgrađen na visokim moralnim temeljima. Takvi se odnosi mogu nazvati kolektivističkim.

Kolektivistički odnosi definirani su konceptima morala, odgovornosti, otvorenosti, kolektivizma, kontakta, organizacije, efikasnosti i sadržaja informacija. Pod moralom podrazumijevamo izgradnju intrakolektivnih i ekstrakolektivnih odnosa zasnovanih na normama i vrijednostima univerzalnog ljudskog morala. Odgovornost se tumači kao dobrovoljno prihvatanje kolektiva moralnih i drugih obaveza prema društvu za sudbinu svake osobe, bez obzira na to da li je član ovog kolektiva ili ne. Odgovornost se očituje i u činjenici da članovi tima potvrđuju svoje riječi djelima, zahtjevni su prema sebi i jedni prema drugima, objektivno procjenjuju svoje uspjehe i neuspjehe, nikada ne napuštaju posao koji su započeli na pola puta, svjesno se pridržavaju discipline, stavljaju interese drugih ljudi ne niže od svojih vlastitih, prema -majstorsko se odnose na javno dobro.

Kolektivna otvorenost odnosi se na sposobnost uspostavljanja i održavanja dobrih, kolektivističkih odnosa s drugim kolektivima ili njihovim predstavnicima, kao i sa pridošlicama u vlastiti kolektiv. U praksi se otvorenost tima očituje u pružanju svestrane pomoći drugim timovima, a ne članovima tima. Otvorenost je jedna od najvažnijih karakteristika po kojoj je moguće razlikovati kolektiv od vanjski sličnih društvenih asocijacija.

Koncept kolektivizma uključuje stalnu brigu članova tima o njegovom uspjehu, želju da se odupru onome što dijeli, uništava tim. Kolektivizam je također razvoj dobrih tradicija, svakoga povjerenja u svoj tim. Osećaj kolektivizma ne dozvoljava svojim članovima da ostanu ravnodušni ako su ugroženi interesi kolektiva. U takvom timu sva važna pitanja rješavaju se zajedno, a po mogućnosti i zajedničkim dogovorom.

Zaista kolektivističke odnose karakterizira kontakt. To znači dobre lične, emocionalno povoljne prijateljske, povjerljive odnose članova tima, uključujući pažnju jedni prema drugima, dobronamjernost, poštovanje i taktičnost. Takvi odnosi pružaju povoljnu psihološku klimu u timu, mirnu i prijateljsku atmosferu.

Organizacija se očituje u vještoj interakciji članova tima, u raspodjeli odgovornosti bez sukoba među njima, u dobroj zamjenjivosti. Organizacija je i sposobnost tima da samostalno otkrije i ispravi nedostatke, spriječi i brzo riješi nastale probleme. Rezultati aktivnosti kolektiva izravno ovise o organizaciji.

Jedan od uslova za uspješan rad tima i uspostavljanje odnosa povjerenja je dobro poznavanje članova tima jedni drugih i stanje u timu. Ovo znanje se naziva svesnost.

Dovoljna svijest pretpostavlja poznavanje zadataka koji se nalaze pred timom, sadržaja i rezultata njegovog rada, pozitivnih i negativnih aspekata, normi i pravila ponašanja. Ovo takođe uključuje dobro poznavanje članova tima jedni drugih.

Efikasnost se shvaća kao uspjeh tima u rješavanju svih problema koje ima. Jedan od najvažnijih pokazatelja efikasnosti visoko razvijenog tima je superaditivni efekat. Predstavlja sposobnost tima u cjelini da postigne rezultate u radu koji su mnogo veći nego što to može učiniti grupa ljudi iste veličine, radeći neovisno jedan o drugom, a ne ujedinjeni sistemom opisanih odnosa.

"Nadaditivni učinak jedan je od najvažnijih pokazatelja efikasnosti visoko razvijenog tima ... Predstavlja sposobnost tima u cjelini da postigne rezultate u radu koji su mnogo veći nego što to može učiniti grupa ljudi iste veličine, radeći neovisno jedan o drugom, a ne ujedinjeni sistemom opisanih odnosa. "

Wikipedia.

"Nadaditivni učinak rezultat je grupne aktivnosti, više kvantitativno i kvalitativno od individualnog rada. Javlja se u maloj grupi kada se njen nivo razvoja približi timu zbog jasnije podjele odgovornosti, koordinacije radnji i uspostavljanja dobrog poslovanja i lični odnosi među zaposlenima. "

Odlična psihološka enciklopedija<#"883289.files/image002.gif">

Shema: struktura socio-psihološke klime.

Objektivni stav znači fokusiranje pažnje i priroda percepcije osobe o određenim aspektima njegove aktivnosti. Ispod tona se nalazi njegov emocionalni stav zadovoljstva ili nezadovoljstva ovim stranama.

Psihološka klima kolektiva, koja se otkriva, prije svega, u odnosima ljudi jednih prema drugima i prema zajedničkoj stvari, još uvijek nije iscrpljena.

To neizbježno utječe na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, na njihov stav i percepciju svijeta. A to se pak može očitovati u čitavom sistemu vrijednosnih orijentacija osobe koja je članica datog kolektiva.

Dakle, klima se manifestuje na određeni način i u odnosu svakog od članova kolektiva prema sebi. Posljednji od odnosa kristalizira se u određenu situaciju-društveni oblik samo-stava i samosvijesti pojedinca.

Kao rezultat toga, stvara se određena struktura neposrednih i kasnijih, izravnijih i posredovanijih manifestacija društveno-psihološke klime.

Činjenica da stav prema svijetu (sistem ličnih vrijednosnih orijentacija) i odnos prema sebi (samosvijest, stav i blagostanje) spadaju u rang naknadnih, a ne neposrednih manifestacija klime, objašnjeno njihovom složenijom, višestruko posredovanom zavisnošću, ne samo od situacije datog kolektiva, već i od niza drugih faktora, s jedne strane, makrorazmjera, s druge - čisto ličnih.

Zaista, odnos osobe prema svijetu formira se u okvirima njegovog životnog stila u cjelini, koji se nikada ne iscrpljuje objektima ovog ili onog, čak i za njega najznačajnijeg kolektiva.

Slična je situacija i sa samim sobom. Samosvijest osobe razvija se tokom cijelog života, a njezino blagostanje značajno ovisi ne samo o njegovom statusu u radnom kolektivu, već često čak i u većoj mjeri o statusu porodice i domaćinstva i fizičkom zdravlju pojedinca.

To, naravno, ne uklanja mogućnost razmatranja samopoštovanja i dobrobiti pojedinca u ovoj određenoj skupini i ovisno o tome.

Dobrobit pojedinca u timu ogleda se u odnosu pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepenu zadovoljstva svojim položajem i međuljudskim odnosima u grupi.

Svaki od članova kolektiva, na osnovu svih drugih parametara psihološke klime, u sebi razvija svijest, percepciju, procjenu i osjećaj svog "ja" koje odgovara ovoj klimi u okvirima ove posebne zajednice ljudi.

U određenoj mjeri, dobrobit osobe može poslužiti kao dobro poznati pokazatelj stupnja razvoja njenog duhovnog potencijala. U ovom slučaju misli se na mentalno stanje koje je uvelike određeno atmosferom produkcijskog tima.

Sa ove tačke gledišta, dobrobit pojedinca može se smatrati jednim od najopštijih pokazatelja društveno-psihološke klime.

A - odnos prema poslu;

B - dobrobit pojedinca (odnos prema sebi);

B - odnos prema drugim ljudima.

2.3 Socio-psihološki klimatski modeli

Odabir modela temelji se na procjeni tri strane:

) nivo razvijenosti psihološkog potencijala tima;

) stepen njegove implementacije u ovom trenutku;

) trend daljih promjena psihološkog potencijala tima;

Razmotrimo tri glavne opcije:

Opcija A.

Visok nivo razvoja socio-psihološkog potencijala tima, što odgovara stepenu njegove implementacije. Kada se radi s potpunom predanošću, zadržava se potrebna rezerva snaga za daljnje poboljšanje uvjeta i organizacije rada, nema trošenja.

Jasna organizacija rada i upravljanja u timu, u kombinaciji s potrebnom rezervom snaga i zadovoljstvom opipljivim povratkom, otvaraju izglede za daljnji razvoj socio-psihološkog potencijala tima.

Opcija B.

Visok nivo razvoja psihološkog potencijala tima sa izuzetno niskim stepenom njegove implementacije u ovom trenutku, što je povezano sa nesavršenošću postojeće organizacije rada i upravljanja u okviru sistema, što nadilazi granice datog tima. Otuda-ocrtana tendencija smanjenja socio-psihološkog potencijala tima i smanjenje ukupnog nivoa njegove profesionalne društveno-ekonomske efikasnosti i tendencija rasta nezadovoljstva sistemom organizacije i upravljanja koji izlazi iz okvira datog tima i razvoj ovog nezadovoljstva u sukob.

Opcija B.

Nizak nivo razvoja socio -psihološkog potencijala tima kompenziran je radom (iako zastarjelim metodama, ali uz potpunu predanost - istrošenosti). U budućnosti ovaj slučaj obećava slom rada i nagli pad društveno-ekonomske efikasnosti.

Ove varijante društveno-psihološke klime, naravno, ne iscrpljuju njihovu stvarnu raznolikost.

Socio-psihološka klima nastavnog osoblja zatvorene stručne obrazovne ustanove ima svoje karakteristike. Oni su prvenstveno posljedica ciljeva i zadataka s kojima se zatvorena profesionalna obrazovna ustanova suočava kao obrazovna organizacija. U isto vrijeme, škola je organizacija koja obavlja obrazovne funkcije sa svim posljedicama. Odgoj učenika, usađivanje u njih moralnih normi i poštivanje zakonskih normi, razvoj njihovih radnih vještina preduvjet su njihovog postojanja.

Vanjsko okruženje također može imati utjecaj na socio-psihološku klimu. Zaposleni imaju stalni kontakt sa ljudima koji su prekršili zakon (osuđeni kriminalci) ili njihovom rodbinom, što zahtijeva ispoljavanje visokih moralnih kvaliteta, ljudskih osjećaja, sposobnost korištenja psiho-emocionalnog usmjerenja u procesu liječenja.

Karakteristika koja značajno utiče na socio-psihološku klimu je da su timovi zatvorenih obrazovnih ustanova često muški timovi, uz rijetke izuzetke.

4 Čimbenici koji određuju socio-psihološku klimu

Socio-psihološku klimu u timu određuje niz faktora. Pokušajmo ih navesti.

Zadovoljstvo poslom.

Za formiranje povoljne klime od velikog je značaja koliko je zanimljiv, raznolik i kreativan posao za osobu, odgovara li njenom profesionalnom nivou, omogućava li joj da ostvari svoj kreativni potencijal, da se profesionalno razvija.

Atraktivnost posla povećava zadovoljstvo radnim uslovima, platama, sistemom materijalnih i moralnih podsticaja, socijalnom sigurnošću, raspodjelom godišnjih odmora, radnim vremenom, informativnom podrškom, mogućnostima za napredovanje u karijeri, mogućnošću da se poboljša nivo profesionalnosti, nivo kompetentnosti kolega, priroda poslovnih i ličnih odnosa u timu okomito i vodoravno.

Kompatibilnost i sklad grupe

Međuljudski odnosi koji proizlaze iz komunikacije među ljudima u njihovoj grupi određuju psihološku kompatibilnost. Psihološka kompatibilnost shvaća se kao sposobnost zajedničkog rada. Ljudi koji su slični jedni drugima lakše uspostavljaju interakciju. Sličnost doprinosi pojavi osjećaja sigurnosti i samopouzdanja, povećava samopoštovanje. Psihološka kompatibilnost također se može zasnivati ​​na razlikama u karakteristikama zasnovanim na principu komplementarnosti. U ovom slučaju kažu da se ljudi uklapaju "poput ključa od brave". Uslov i rezultat kompatibilnosti je međuljudska simpatija, vezanost učesnika u interakciji jedni prema drugima. Prisilna komunikacija s neugodnim subjektom može postati izvor negativnih emocija.

Razlikuju se fenomeni kompatibilnosti i harmonije. Učinak kompatibilnosti češće će se pojaviti u ličnim odnosima, dok je učinak harmonije obično rezultat formalnih, poslovnih odnosa. Osnova sklada je uspjeh i efikasnost zajedničkih aktivnosti, što pretpostavlja dosljednost u radu između učesnika.

Na primjer, zamislite posadu broda od osam veslača i kormilara. Uspjeh će u velikoj mjeri ovisiti o harmoniji sportaša, iako je kompatibilnost važna. Naravno, osim dosljednosti, sklad uključuje i istomišljenike, zajednička gledišta, jednoglasnost i prijateljske odnose.

Svaki član tima, u skladu sa svojim poslovnim i ličnim kvalitetima, društvenom ulogom, zauzima određeno mjesto u sistemu grupnih međuljudskih odnosa.

Timska kohezija

Kohezija grupe očituje se prvenstveno u emocionalnoj sferi. Malo je vjerojatno da radost i tuga mogu istodobno koegzistirati u bliskoj grupi, a kad neko zaplače, niko se neće nasmijati.

Čimbenici koji utječu na koheziju grupe.

odnos članova grupe prema vođi;

povjerljiv, iskren odnos;

trajanje zajedničkog vremena;

priznanje ličnog doprinosa svakog člana tima.

Odnosi u timu, njegova kohezija uvelike zavise od toga šta su sami članovi tima, koji su njihovi lični kvaliteti i kultura komunikacije, koja se manifestuje u stepenu emocionalne topline, simpatije ili antipatije. Članovi radnog kolektiva su predstavnici različitih temperamenata, spola i starosnih grupa, imaju različite navike, poglede, interese.

Prevladavanje određenih osobnih kvaliteta među članovima tima utječe na odnose koji se razvijaju unutar tima, na prirodu njegovog mentalnog stava, daje mu određenu osobinu koja može olakšati ili ometati njegovu koheziju. Negativne karakterne osobine posebno snažno ometaju izgradnju tima: ogorčenost, zavist, bolan ponos.

Članovi blisko povezanog tima u pravilu ne žure napustiti ga, tj. smanjena fluktuacija radne snage.

Priroda komunikacije.

Psihološka klima u grupi temelji se na individualnim karakteristikama svakog sudionika, njihovim vještinama međusobne komunikacije, procjenama i mišljenjima, reakcijama na riječi i postupke drugih, kao i na društvenom iskustvu članova grupe. Niska komunikativna kompetencija zaposlenih dovodi i do komunikacijskih barijera, povećane tenzije u međuljudskim odnosima, nerazumijevanja, nepovjerenja i sukoba. Sposobnost da jasno i precizno izrazite svoje gledište, posjedovanje tehnika konstruktivne kritike, vještine aktivnog slušanja itd. stvoriti uvjete za zadovoljavajuću komunikaciju u organizaciji.

Prilikom analize mentalne kompatibilnosti važno je uzeti u obzir vrste komunikacijskog ponašanja (klasifikacija prema V.M. Šepelu):

kolektivisti: društveni, podržavaju svaki poduhvat, inicijativu;

individualisti: skloni rješavanju problema sami, težeći ličnoj odgovornosti;

pretendenti: obdareni taštinom, ozlojeđenošću i željom (pretenzijama) da budu u centru pažnje prilikom obavljanja posla;

imitatori: izbjegavanje komplikacija, imitiranje tuđih manira;

pasivni (oportunisti): slabe volje, ne pokazuju inicijativu i podložni su vanjskom utjecaju;

izolirano: beskontaktno, odvratno.

Stil liderstva.

Demokratski stil razvija društvenost i povjerenje u odnosima, ljubaznost. Istovremeno, nema osjećaja nametnutih odluka izvana, "odozgo". Učešće članova tima u upravljanju, karakteristično za ovaj stil vođenja, doprinosi optimizaciji društveno-psihološke klime.

Autoritarni stil obično rađa neprijateljstvo, pokornost i zahvalnost, zavist i nepovjerenje. Ali ako ovaj stil vodi do uspjeha koji opravdava njegovu upotrebu u očima grupe, doprinosi povoljnoj socio-psihološkoj klimi, poput sporta ili vojske.

Permisivni stil rezultira niskom produktivnošću i kvalitetom rada, nezadovoljstvom zajedničkim aktivnostima i dovodi do stvaranja nepovoljne društveno-psihološke klime.

Dozvoljeni stil može biti prihvatljiv samo u nekim kreativnim timovima.

Tako lider može značajno uticati na prirodu međuljudskih odnosa u radnom timu, stav prema zajedničkim aktivnostima, zadovoljstvo uslovima i rezultatima rada.

Uloga direktnog nadzornika u obrazovnom procesu i proizvodnji - predradnik, predradnik itd., Kao i uloga uprave preduzeća ogromna je u stvaranju povoljne socio -psihološke klime.

Ti su predstavnici menadžmenta pozvani da na najaktivniji način sudjeluju u stalnoj, održivoj reprodukciji mentalnih stanja poput simpatije i privlačnosti, pozitivne emocionalne pozadine komunikacije, međuljudske privlačnosti, osjećaja empatije, suučesništva, sposobnost da ostanete sami u bilo kojem trenutku, da vas razumiju i pozitivno percipiraju (bez obzira na njihove individualne psihološke karakteristike). Istovremeno, posebno je potrebno istaknuti osjećaj sigurnosti, kada svi znaju da u slučaju neuspjeha (u sferi posla, svakodnevnog života, porodice) tim "stoji" iza njega, da će on svakako doći u pomoć mu.

Priroda izvršenih aktivnosti.

Monotonija aktivnosti, njena visoka odgovornost, prisutnost rizika po zdravlje i život zaposlenika, stresna priroda, emocionalna zasićenost itd. - sve su to faktori koji mogu indirektno utjecati na socio-psihološku klimu u radnom kolektivu.

Poglavlje 3. Konflikt kao dio socio-psihološke klime tima

3.1 Šta je sukob?

U psihologiji se sukob definira kao "sudar suprotno usmjerenih, nekompatibilnih tendencija, jedna epizoda u svijesti, u međuljudskim interakcijama ili međuljudskim odnosima pojedinaca ili grupa ljudi povezanih s negativnim iskustvima" (Kratki psihološki rječnik.)

Na osnovu definicije, postoje tri glavne komponente sukoba:

U sukobu uvijek postoji kontradikcija, sukob stavova, iza kojih postoji razlika u interesima, vrijednostima ili normativnim stavovima strana. Strane u sukobu smatraju da je dobitak za prvu stranu gubitak za drugu.

U sukobu su uvijek ugroženi interesi ili ideje koji su značajni za osobu (bez obzira na to o čemu se radi), što je uzrok izraženih negativnih emocija među sudionicima i često postaje glavna prepreka u potrazi za razumnim načinom van situacije.

Konflikt također nužno pretpostavlja element konfliktnog ponašanja-suprotstavljanja koji nastaje pri pokušaju rješavanja kontradikcije.

Stoga se formula sukoba može predstaviti kao:

3.2 Vrste sukoba

U socijalnoj psihologiji postoji multivarijantna tipologija sukoba, ovisno o kriterijima koji su uzeti kao osnova.

Dakle, svaki sukob (kao poseban slučaj interakcije) može se opisati korištenjem osnovnih parametara interakcije.

Vrijednosti interakcije. Bilo koju vrstu interakcije njeni sudionici obdaruju značenjem koje sami u njoj vide ili bi to htjeli vidjeti.

Vrijednosna strana ljudske interakcije, u suštini, postavlja pitanje "zašto" ili "zbog čega". Bez obzira na to jesu li sudionici u interakciji sami formulirali ovo pitanje i dali svjestan odgovor na njega, oni uvijek imaju dominantne vrijednosti koje vode njihovim postupcima, stvarajući određeni model njihovog ponašanja u interakciji.

Interesi učesnika u interakciji. Svaka osoba ulazi u situaciju interakcije sa svojim interesima. Neki od njih ljudi sebe smatraju ciljevima, bez čije ih realizacija ova situacija prestaje zadovoljavati.

Sredstva (načini, načini) postizanja ciljeva. Prisutnost određenih ciljeva pretpostavlja i postojanje ili traženje odgovarajućih sredstava, metoda, načina za njihovo postizanje. Pitanje metoda utiče na proceduralnu stranu interakcije, njenu organizaciju - "kako se to radi".

Potencijal učesnika u interakciji. Uspješno rješavanje problema interakcije pretpostavlja da njegovi sudionici imaju razinu kompetencije, zbir znanja, skup vještina (iako najjednostavnijih), fizičke sposobnosti potrebne za njegovu implementaciju, odnosno da njihov potencijal odgovara postavljenim zahtjevima interakcijom.

Pravila interakcije (očekivani doprinos svakog učesnika općoj interakciji, njihove uloge odgovornosti, stepen mogućeg učešća svakog u donošenju zajedničkih odluka, pravila "ponašanja" u međusobnom odnosu itd.).

Za svaki od ovih parametara interakcije mogu se pojaviti kontradikcije i konfliktne situacije.

Opis sukoba može se dati u zavisnosti od:

A) uključeni subjekti:

intrapersonalno;

međuljudski;

međugrupa;

između pojedinca i grupe.

B) ishod:

destruktivno;

konstruktivan.

C) uključeni organizacioni nivoi:

horizontalno (kada su u sukob uključeni predstavnici istog organizacionog nivoa);

vertikalno (kada su u sukob uključeni predstavnici različitih organizacionih nivoa).

D) trajanje kursa:

kratkoročno;

dugotrajan.

D) izvor pojave:

subjektivni (lični kvaliteti, individualne karakteristike strana u sukobu);

objektivni (ekonomski, tehnološki, organizacioni faktori).

Također je potrebno razlikovati realne i nerealne sukobe.

Sukob se obično naziva realnim ako je povezan sa postizanjem određenih ciljeva od strane učesnika;

U nerealnim sukobima cilj sudionika situacije je da otvoreno izraze nakupljene emocije i neprijateljstvo. Konflikt prestaje biti sredstvo za postizanje ciljeva, ali postaje sam sebi cilj, ponekad - način da se oslobodi nagomilane emocionalne napetosti. Da bi se riješio, mora se prevesti u realan.

Struktura sukoba

Svaki sukob ima manje ili više jasno izraženu strukturu. U svakom sukobu postoje:

a) predmet konfliktne situacije, povezan ili sa tehnološkim i organizacionim poteškoćama, ili sa specifičnostima poslovnih i ličnih odnosa sukobljenih strana;

b) ciljeve, subjektivne motive svojih učesnika, zbog njihovih stavova i uvjerenja, materijalnih i duhovnih interesa;

c) protivnici, određene osobe koje su njeni učesnici;

d) stvarne razloge, koji su važni za razlikovanje od neposrednog uzroka sudara.

Faze sukoba

Faza potencijalnog formiranja sukobljenih interesa, vrijednosti, normi;

faza prelaska potencijalnog sukoba u stvarni ili učesnici u sukobu ostvaruju svoje prave ili lažno shvaćene interese;

faza sukoba;

faza uklanjanja ili rješavanja sukoba.

3.3 Načini rješavanja sukoba

Prema riječima stručnjaka, u 80% organizacijskih sukoba može se pronaći rješenje koje u potpunosti zadovoljava obje strane. Ali u stvarnom životu to se događa mnogo rjeđe.

Najčešće prepreke za efikasno pronalaženje izlaza iz konfliktne situacije su:

prezentacija ovog izlaska od strane strana u sukobu samo u obliku njihove pobjede;

zamjena potrage za rješenjem koje zadovoljava obje strane borbom za njihove interese ili ideje;

emocionalni aspekti koji sprečavaju kompromis ili ustupke, neadekvatnost;

nedostatak otvorene komunikacije i nedostatak atmosfere međusobnog povjerenja i saradnje;

nedostatak pregovaračkih i kompromisnih vještina, sklonost korištenju nedjelotvornih strategija.

U konfliktnoj situaciji sudionici se suočavaju s potrebom da odaberu jednu od tri temeljne mogućnosti svog djelovanja u ovoj situaciji:

) način "borbe" usmjeren na postizanje željenog svim raspoloživim sredstvima;

) izbjegavanje sukoba;

) pregovaranje kako bi se pronašlo rješenje problema prihvatljivo za obje strane.

Svaka od ovih mogućnosti pretpostavlja odgovarajuće strategije ponašanja strana u sukobu. Jedan od praktičnih pristupa klasifikaciji strategija konfliktne interakcije koji se koristi u konfliktologiji (autori W. Thomas i R. Kilman) uzima kao osnovu stupanj orijentacije sudionika situacije na vlastite interese i održavanje odnosa, i na Osnova ove dvije varijable identificira pet vrsta strategija.

Dominacija - želja da postignu zadovoljenje svojih interesa na račun održavanja odnosa.

Usklađenost - za razliku od konkurencije, znači žrtvovanje vlastitih interesa radi održavanja odnosa.

Odlazak, koji karakteriše i nedostatak želje za saradnjom i odsustvo sklonosti ka postizanju sopstvenih ciljeva, što je, zapravo, i izazvalo sukob

Kompromis koji karakterizira taktika sekundarnih ustupaka.

Saradnja - kada učesnici u situaciji dođu do alternative koja u potpunosti zadovoljava interese obje strane i čuva njihov odnos.

Izbor određene strategije ponašanja od strane učesnika u sukobu određen je specifičnostima situacije, ponašanjem njegovih partnera, kao i njegovim ličnim karakteristikama. Bilo bi pogrešno nedvosmisleno smatrati bilo koju od navedenih strategija nedjelotvornom. U posebnim okolnostima, bilo koje od njih može biti adekvatan izlaz iz konfliktne situacije. To, međutim, ne znači da prilikom analize "cijene" određenih odluka ne možemo izdvojiti prioritetne među njima.

U suštini, samo pregovarački proces usmjeren na razvoj kompromisnih ili integrativnih rješenja stručnjaci danas smatraju efikasnim procesom za rješavanje konfliktne situacije. Način izbjegavanja sukoba, bilo da se radi o strategiji izbjegavanja ili usklađenosti, smatra se znakom "neodrživosti", odnosno, u ovom slučaju, nemogućnosti rješavanja nečijih problema.

Put dominacije, "teške borbe" ili "meke" asertivnosti, koji ima negativne posljedice na odnose sudionika situacije, dovoljno je otkrio svoju nedosljednost na svim razinama ljudske komunikacije - od međunarodnih odnosa do privatnog života ljudi . Dominacija i borba mogu osobi pružiti rješenje problema u njenim interesima, ali po cijenu odnosa s partnerom. Izbjegavanje sukoba i konfliktne interakcije mogu očuvati ili čak poboljšati odnose, ali po cijenu napuštanja vlastitih interesa ili položaja koji osoba brani. I samo integrativno-kompromisni pristup, s njegovom učinkovitom provedbom, omogućuje istovremeno rješavanje problema i očuvanje odnosa, koji se smatra pravim uspješnim rješenjem sukoba.

Mary Parker Follett (3. septembra 1868 - 18. decembra 1933 ) - Američko sociolog i konsultant menadžment i pionir u oblasti teorije organizacije i organizacijskog ponašanja. Autor je i nekoliko knjiga i brojnih eseja. , članci i govori o demokraciji, ljudskim odnosima, političkoj filozofiji, psihologiji, organizacijskom ponašanju i rješavanju sukoba

Wikipedia.

Dakle, između dvoje ljudi koji rade u istom uredu biblioteke, dolazi do neslaganja oko činjenice da jedan od njih želi otvoriti prozor zbog začepljenosti, a drugi se boji prehlade. Je li ovo situacija sukobljenih interesa? Da i ne, ovisno o tome na kojem ćemo nivou to razmotriti. Ako ovu situaciju vidimo "na nivou prozora", tada su interesi sudionika nespojivi, jer se prozor ne može istovremeno otvoriti i zatvoriti.

No, jesu li u tome interesi partnera?

Pozicija prvog učesnika situacije je "otvori prozor". Ali njegov interes nije otvaranje prozora, već "pružanje svježeg zraka".

Stav drugog učesnika je "ne otvaraj prozor", njegov interes je "spriječiti fizičku nelagodu". Isti interes može priznati različite načine zadovoljenja, ali svaki od partnera u ovom slučaju vidi samo jednu mogućnost, a oni se ispostavljaju nespojivi.

Zadatak integrativnog rješavanja sukoba je da preformulira temu sukoba, prelazeći sa pozicija koje iznose sudionici situacije na interese koji stoje iza njih.

U skladu s njima, problem sukoba neće biti "otvoriti prozor - ne otvoriti prozor", već "pod kojim je uvjetima moguće omogućiti svjež zrak (interes sudionika I) kako bi se spriječilo fizička nelagoda (interes drugog učesnika) "i svest će se na naknadno traženje mogućih opcija.

Opća shema ovog procesa izgledat će ovako:

Iznesena pozicija prve strane	Predstavljen stav druge strane
Prelazak na interesovanja
Interes prve strane	Interes druge strane
Prelazak na traženje uslova kompatibilnosti oba interesa
Prva strana postavlja svoje uslove za prihvatanje interesa druge strane	Predstavljanje druge strane svojih uslova za prihvatanje interesa prve strane
Prelazak na traženje uslova kompatibilnosti navedenih uslova
Prihvatanje od strane prve strane interesa druge strane sa sopstvenim uslovima	Prihvatanje od strane druge strane interesa prve strane sa sopstvenim uslovima
Prelazimo na dogovorenu odluku
Dogovorena odluka koja uzima u obzir interese obje strane i uslove koje su postavili za ostvarivanje interesa suprotne strane.

Uspješan pregovarački proces za rješavanje nastale konfliktne situacije moguć je samo ako su ispunjeni sljedeći uvjeti.

Prije svega, interakcija partnera trebala bi za njih biti značajna ili prisilno potrebna; na ovaj ili onaj način, oni su zainteresirani za njegovo očuvanje.

Ako interakcija za njene sudionike nije ni potrebna ni značajna, onda je ne cijene i, suočeni s neslaganjima, mogu preferirati uništavanje i raspad odnosa.

Nadalje, strane u sukobu moraju shvatiti potrebu rješavanja nastalog problema. Ako neki od njih uopće ne priznaju da postoje neki problemi u njihovoj interakciji, to otežava pregovore ili ih može učiniti nemogućim. Međutim, samo prepoznavanje problema i potreba za njegovim rješavanjem nije dovoljno. Strane u sukobu takođe trebaju biti svjesne zajedništva svojih interesa u rješavanju nastalog problema, te biti svjesne da samo zajedničkim naporima mogu riješiti ovaj problem.

Sljedeći važan faktor je spremnost strana u sukobu da prepoznaju položaj drugog i njegove interese. Partneri moraju shvatiti potrebu da vode računa o međusobnim interesima, u suprotnom će njihovi napori biti usmjereni isključivo na odbranu njihovog stava.

Gornja shema za traženje integrativnih rješenja nosi prije opću ideju rješavanja kontradikcija nego tačan algoritam radnji, budući da one mogu varirati ovisno o vrsti konfliktne situacije u pitanju.

Ranije je istaknuto da su odlučujuće za ishod sukoba strategije ponašanja koje su sudionici odabrali u konfliktnoj situaciji. Zaista, proces pregovaranja može se efikasno provesti bez obzira na predmet sukoba, ali potonji može imati određeni utjecaj na prirodu odluke.

Sukob vrijednosti utječe na najvažnije aspekte odnosa osobe s drugim ljudima. Tamo gdje su svjetonazorske, ideološke, etičke ili vjerske prirode, teško je moguće kompromitirati ili dogovoriti vrijednosti, nego supostojati. Ako su one određenije prirode i značajno utječu na interakciju ljudi, na primjer, kada su u pitanju vrijednosti njihovih zajedničkih aktivnosti, može se pokušati pronaći ili kompromis ili mogućnost njihovog istovremenog (paralelnog ili uzastopnog) ) implementacija.

Priroda rješavanja sukoba interesa određena je mogućnostima njihove kompatibilnosti. Ako se interesi sudionika u sukobnoj situaciji prepoznaju kao nespojivi, moguća su samo kompromisna rješenja - sporazum na temelju ustupaka. Ako su interesi sudionika kompatibilni, moguće je tražiti integrativna rješenja, opcije koje zadovoljavaju interese obje strane.

Sukob nedosljednosti ljudskog potencijala sa zahtjevima aktivnosti može se riješiti ili proširenjem potencijala osobe, ili promjenom prirode zahtjeva koji joj se postavljaju.

Isto se može reći i za sukobe povezane s različitim potencijalima sudionika interakcije, budući da se problemi koji se javljaju u tim situacijama u pravilu formuliraju u obliku sukoba neadekvatnosti osobe s većim potencijalom.

Sukobi, koji se zasnivaju na neslaganju u pogledu načina postizanja ciljeva ili pravila interakcije, njegovih normi, podložni su rješavanju usklađivanjem ideja i normi. Koordinacija se može provesti na temelju kompromisa, formuliranja novih normi, traženja drugih, obostrano prihvatljivih rješenja itd.

radna kolektivna psihološka klima

Vrste sukoba i načini za njihovo rješavanje:

Vrsta sukoba	Tipična metoda poravnanja
Sukob vrijednosti	Odvajanje od sfere interakcije, suživot. Određivanje uslova za suživot
Sukob resursa	Kompromisi koji uređuju način na koji se resurs koristi
Sukob interesa	Integrativna ili kompromisna rješenja koja stvaraju mogućnost potpunog ili djelomičnog ostvarivanja interesa obje strane
Sukob sredstava za postizanje ciljeva	Integrativna ili kompromisna rješenja koja određuju redoslijed organiziranja zajedničkih aktivnosti ili interakcija
Sukob potencijala	Integrativna ili kompromisna rješenja fokusirana ili na izglede za izgradnju kapaciteta ili na redefiniranje zahtjeva
Sukob normi	Integrativna ili kompromisna rješenja koja revidiraju ili razjašnjavaju norme interakcije

3.4 Pozitivan značaj organizacijskog sukoba

Konflikti nesumnjivo stvaraju napetosti u organizaciji, skreću pažnju zaposlenih sa neposrednih briga o proizvodnji na "sređivanje odnosa", imaju snažan utjecaj na njihovo neuropsihičko stanje.

Međutim, sukob je takođe nesumnjiv uslov za razvoj organizacije.

Proučavanje uloge organizacijskog sukoba omogućilo je identificiranje sljedećih funkcija:

Formiranje grupa, uspostavljanje i održavanje normativnih i fizičkih parametara grupe.

Uspostavljanje i održavanje relativno stabilne strukture unutargrupnih i međuljudskih odnosa, integracija i identifikacija, socijalizacija i adaptacija pojedinaca i grupa.

Dobijanje informacija o životnoj sredini.

Stvaranje i održavanje ravnoteže moći, a posebno moći; osiguravanje društvene kontrole.

Donošenje pravila.

Stvaranje novih društvenih institucija.

Dijagnostika kršenja funkcioniranja organizacije.

Rast samosvijesti učesnika u sukobu.

Stimulacija grupne dinamike.

Upravljanje sukobima zahtijeva od menadžera da budu visoko kompetentni ne samo u organizacijskim, ekonomskim i pravnim pitanjima upravljanja, već i u posebnim odjeljcima psihološkog znanja koji osiguravaju rješavanje problema samoorganizacije i organizacije racionalne interakcije ljudi u uvjetima koji izazivaju opozicija i psihološka napetost.

Zaključak

Svrhu ovog rada, prije nego što smo ga napisali, definirali smo kao - sveobuhvatno razmatranje i proučavanje koncepta "socio -psihološke klime" i njegovog utjecaja na odnos radnika u radnoj snazi, njenu strukturu, modele, kao i faktore utiču na formiranje klime.

I tako smo ispitali pitanja vezana za koncept "društveno-psihološke klime tima".

Tokom pregleda otkrili smo da:

a) Kolektiv je jedna od vrsta "malih grupa". I same "male grupe" razlikuju se po veličini, po prirodi i strukturi odnosa koji postoje među njihovim članovima, po individualnom sastavu, karakteristikama vrijednosti, normama i pravilima odnosa koje dijele učesnici, međuljudskim odnosima, ciljevima i sadržaju aktivnosti.

b) Socijalno-psihološka klima kolektiva je dominantni i relativno stabilan mentalni stav kolektiva, koji u svom životu pronalazi različite oblike ispoljavanja.

c) Socijalno-psihološka klima može biti povoljna ili nepovoljna. Na to utiču različiti faktori.

e) Postoje tri modela socio-psihološke klime, koji se razlikuju u odnosima unutar tima, stavu članova tima prema poslu i na kraju direktno utiču na efikasnost rada.

f) Faktori koji direktno utiču na stanje socio-psihološke klime u timu su: zadovoljstvo poslom; timska kompatibilnost i harmonija; timska kohezija; priroda komunikacije unutar tima; stil vođenja tima; i prirodu posla koji se izvodi.

Osim toga, otkrili smo da je sukob svojstven svakom timu. Sukobi u kolektivima različiti su i po suštini i po sadržaju. No, najupečatljivije je to što često sukob povoljno utječe na stanje društveno-psihološke klime u timu, koliko god to nevjerojatno zvučalo.

Uzimajući u obzir sve ove i mnoge druge koji ovdje nisu spomenuti, činjenice, faktore, informacije itd., Za sebe smo sastavili najpotpuniju sliku onoga što smo nekad zvali "socio-psihološka klima tima", što znači da smo mogu s pouzdanjem ustvrditi da je cilj koji smo postavili prije početka rada postignut.

Književnost

1. Tolochek V.A. Savremena psihologija rada: Udžbenik. - SPb.: Izdavačka kuća Peter, 2005: (Serija "Udžbenik").

Lukashevich N.P. Psihologija rada: Udžbenik / N.P. Lukashevich, I.V. Singaevskaya, E.I. Bondarchuk. - 2. izd. dodati. i revidirano - K.; IAPM, 2004

3. Socijalna psihologija rada: teorija i praksa. Sveska 2 / Odg. Urednici A.L. Zhuravlev, L.G. Dikaya - Moskva: Izdavačka kuća "Institut za psihologiju RAS", 2010

Pryazhnikov N.S. Psihologija rada: udžbenik za studente visokoškolskih ustanova prof. Obrazovanje / Pryazhnikov N.S., Pryazhnikova E.Yu. - 6. izd. izbrisano. - Moskva; Izdavački centar "Akademija", 2012

Pavlova A.M. Psihologija rada: udžbenik / A.M. Pavlova; uredio E.F. Zeera. - Ekaterinburg; Izdavačka kuća GOU VPO "Ruski državni profesionalni pedagoški univerzitet", 2008

O.G. Noskov. "Opća psihološka teorija aktivnosti i problemi psihologije rada". Članak; Bilten Moskovskog univerziteta. Serija 14 "Psihologija", 2014. br. 3.

Dushkov B.A., Smirnova B.A., Korolev A.V. Psihologija rada, stručne, informativne i organizacijske aktivnosti: Rječnik / Priredio B.A. Duškova, prid. T.A. Grishina. - 3. izd. - Moskva; Akademski projekt: Fondacija za mir, 2005

K.K. Platonov. Zabavna psihologija. - Izdanje 5, revidirano. - SPb: Peter Press, 1997

V.M. Shepel. Psihološki priručnik za predradnike i predradnike. Drugo izdanje, dopunjeno i revidirano. - Moskva; Izdavačka kuća Economics, 1978

Podoprigora S.Ya. Sažeti rječnik psihologije - 2. izdanje, revidirano. Psihologija. Sociologija. Serija "Rječnici", Izdavačka kuća Phoenix. 2012 r.

11. Olyanich D.B. Teorija organizacije: udžbenik / D.B. Olyanich - Rostov n / a: Izdavačka kuća Phoenix, 2008.: ilustr. - (Više obrazovanje)

Elektronski izvori

12. Enciklopedija "Širom svijeta ". Univerzalna popularna naučna internetska enciklopedija. Http://www.krugosvet.ru/enc/gumanitarnye_nauki/lingvistika/

Ruski pravopisni rječnik RAS [Elektronički izvor] / Red. V.V. Lopatina - Elektron. Dan. - M.: Referentno -informativni Internet portal GRAMOTA.RU, 2005. - Način pristupa:

Smatra se da se tako mala grupa psihološki razvija kao kolektiv, u kojem se razvio diferencirani sistem različitih poslovnih i ličnih odnosa, izgrađen na visokim moralnim temeljima. Takvi se odnosi mogu nazvati kolektivističkim. Mala grupa, da bi se mogla zvati kolektiv, mora ispuniti vrlo visoke zahtjeve:

• · Uspješno se nositi sa dodijeljenim mu zadacima (kako bi bio efikasan u odnosu na glavnu djelatnost);
• · Imati visok moral, dobre ljudske odnose;
• · Stvoriti priliku za lični razvoj svakog svog člana;
• · Budite sposobni za kreativnost, odnosno, kao grupa, dajte ljudima više od zbira istog broja pojedinaca koji rade odvojeno.

Grupa na putu do tima prolazi kroz nekoliko faza:

• 1) uzajamna orijentacija - ova faza se sastoji od samoprezentiranja, posmatranja jedni drugih, pokušaja da sami shvatite važna svojstva partnera. Ovo je faza niske efikasnosti grupe. Aktivnosti koje skraćuju ovu fazu - organizovanje sastanka u kojem će biti izložena svrha grupe i funkcije njenih članova;
• 2) emocionalno uzdizanje - određeno prednošću kontakata potaknutih novinom situacije;
• 3) pad psihološkog kontakta - nastaje jer ljudi započinju zajedničke aktivnosti u kojima se ne nalaze samo prednosti, već i nedostaci. Formira se neko međusobno nezadovoljstvo;
• 4) porast psihološkog kontakta.

Dakle, kolektiv je zajednica ljudi čija se životna aktivnost temelji na vrijednosno orijentiranom jedinstvu njegovih članova, a glavna vrijednosna usmjerenja su društveno značajna.

Razlikuju se sljedeće vrste kolektiva: obrazovni, radni, vojni, sportski, društveno-politički, kolektivi ljudi ujedinjeni po interesima (lovci, ribari) itd.

Radni kolektiv osnovna je jedinica društva koja ujedinjuje sve zaposlenike u poduzeću, ustanovi, organizaciji radi postizanja određenog cilja zajedničke radne aktivnosti.

Svi radni kolektivi imaju zajednička svojstva:

• · Prisustvo zajedničkog cilja, jedinstvo interesa članova radnog kolektiva;
• · Organizaciona struktura u okviru društvene institucije;
• · Društveni i politički značaj aktivnosti;
• · Odnosi drugarske saradnje i uzajamne pomoći;
• · Socijalno-psihološka zajednica članova tima;
• · Upravljivost;
• · Prisustvo jasno definirane strukture interakcija i određenog raspona odgovornosti, prava i zadataka.

Klasifikacija radnih kolektiva može se temeljiti na nekoliko kriterija, prema kojima se mogu podijeliti na sljedeći način:

• a) prema oblicima vlasništva (državno, privatno itd.);
• b) prema područjima djelatnosti (proizvodna i neproizvodna);
• c) prema vremenu postojanja (privremeno i trajno);
• d) prema stupnju razvoja (nastajanje, stabilnost, propadanje).
• e) podređenošću (glavno, primarno, sekundarno).

Radni kolektivi su pozvani da obavljaju sljedeće tipične funkcije.

• 1. Funkcija upravljanja proizvodnjom vrši se kroz različita formalna tijela kolektivnog upravljanja, javne organizacije, posebna izabrana i imenovana tijela, direktno učešće radnika u upravljanju.
• 2. Cilj - proizvodni, ekonomski: puštanje određenih proizvoda, osiguravanje ekonomske efikasnosti aktivnosti itd.
• 3. Obrazovno - provodi se metodama socio -psihološkog utjecaja i putem upravljačkih tijela.
• 4. Funkcija poticanja efikasnog radnog ponašanja i odgovornog odnosa prema profesionalnim obavezama.
• 5. Funkcija razvoja tima je formiranje vještina i sposobnosti kolektivnog rada, poboljšanje metoda aktivnosti.
• 6. Funkcija podrške inovacijama i izumima.

Sa aspekta sadržaja, radni kolektiv je definiran kao zajednica u kojoj su međuljudski odnosi posredovani društveno vrijednim i lično značajnim sadržajem zajedničkih aktivnosti. S ovakvim razumijevanjem radnog kolektiva, njegova struktura uvijek (u različitom stepenu) sadrži tri glavna elementa: vodeću grupu, jezgru i periferni dio.

Voditeljsku grupu predstavljaju članovi radnog kolektiva, kojima je funkcionalno povjerena funkcija vođenja, ili član kolektiva koji zbog svojih osobnih kvaliteta uživa autoritet među većinom ostalih članova.

Jezgro čine oni članovi radnog kolektiva koji su se već etablirali u kolektivu, identificirali s njim, odnosno nosioci su kolektivne svijesti, normi i vrijednosti.

Periferni dio strukture radnog kolektiva čine oni članovi koji su se nedavno pridružili sistemu kolektivnih odnosa i još se nisu identificirali s njim, ili su u kolektivu prisutni samo funkcionalno. Upravo je ovaj dio tima primarno predmet "manipulacije" vođe.

Koncept socio-psihološke klime

Ovaj izraz, koji se danas široko koristi, često se smatra uporednim sa konceptima duhovne atmosfere, kolektivnog duha i prevladavajućeg raspoloženja.

SPK kolektiva uvijek karakterizira atmosfera mentalnog i emocionalnog stanja svakog njegovog sudionika, pojedinca, specifična za zajedničke aktivnosti ljudi, i nesumnjivo ovisi o općem stanju ljudi oko njega. S druge strane, atmosfera određene zajednice ili grupe očituje se kroz prirodu mentalnog raspoloženja ljudi, koje može biti aktivno ili kontemplativno, veselo ili pesimistično, svrsishodno ili anarhično, svakodnevno ili svečano itd. Ne samo u sociologiji, već i u psihologiji, uspostavljeno je gledište prema kojem je glavna struktura SPK raspoloženje.

Osvrnimo se posebno na izjavu poznatog sovjetskog psihologa K.K. Platonov, po čijem je mišljenju društveno-psihološka klima (kao svojstvo grupe) jedna (iako najvažnija) komponenta unutrašnje strukture grupe, određena je međuljudskim odnosima u njoj, koji stvaraju uporna raspoloženja grupa od koje zavisi stepen aktivnosti u postizanju ciljeva.

Klima kolektiva je dominantni i relativno stabilan mentalni stav kolektiva, koji u svom životu pronalazi različite oblike ispoljavanja.

Bitni element općeg koncepta društveno-psihološke klime je karakteristika njene strukture. Ovo pretpostavlja izračunavanje glavnih komponenti u okviru fenomena koji se razmatra na određenoj jedinstvenoj osnovi, posebno prema kategoriji odnosa. Zatim, u strukturi DIP -a postaje očito da postoje dvije glavne podjele - stav ljudi prema poslu i njihov međusobni odnos.

Pirinač. jedan

Zauzvrat, međusobni odnosi se diferenciraju u odnose između saradnika i odnose u sistemu vođenja i podređenosti. Na kraju, čitava raznolikost odnosa posmatra se kroz prizmu dva glavna parametra mentalnog raspoloženja - emocionalnog i objektivnog.

Objektivni stav znači fokusiranje pažnje i priroda percepcije osobe o određenim aspektima njegove aktivnosti. Ispod tona se nalazi njegov emocionalni stav zadovoljstva ili nezadovoljstva ovim stranama.

Psihološka klima kolektiva, koja se otkriva, prije svega, u odnosima ljudi jednih prema drugima i prema zajedničkoj stvari, još uvijek nije iscrpljena. To neizbježno utječe na stavove ljudi prema svijetu u cjelini, na njihov stav i percepciju svijeta. A to se pak može očitovati u čitavom sistemu vrijednosnih orijentacija osobe koja je članica datog kolektiva. Dakle, klima se manifestuje na određeni način i u odnosu svakog od članova kolektiva prema sebi. Posljednji od odnosa kristalizira se u određenu situaciju-društveni oblik samo-stava i samosvijesti pojedinca.

Kao rezultat toga, stvara se određena struktura neposrednih i kasnijih, izravnijih i posredovanijih manifestacija društveno-psihološke klime.

Činjenica da stav prema svijetu (sistem ličnih vrijednosnih orijentacija) i odnos prema sebi (samosvijest, stav i blagostanje) spadaju u rang naknadnih, a ne neposrednih manifestacija klime, objašnjeno njihovom složenijom, višestruko posredovanom zavisnošću, ne samo od situacije datog kolektiva, već i od niza drugih faktora, s jedne strane, makrorazmjera, s druge - čisto ličnih. Zaista, odnos osobe prema svijetu formira se u okvirima njegovog životnog stila u cjelini, koji se nikada ne iscrpljuje objektima ovog ili onog, čak i za njega najznačajnijeg kolektiva.

Slična je situacija i sa samim sobom. Samosvijest osobe razvija se tokom cijelog života, a njezino blagostanje značajno ovisi ne samo o njegovom statusu u radnom kolektivu, već često čak i u većoj mjeri o statusu porodice i domaćinstva i fizičkom zdravlju pojedinca.

To, naravno, ne uklanja mogućnost razmatranja samopoštovanja i dobrobiti pojedinca u ovoj određenoj skupini i ovisno o tome. Dobrobit pojedinca u timu ogleda se u odnosu pojedinca prema određenoj grupi u cjelini, stepenu zadovoljstva svojim položajem i međuljudskim odnosima u grupi. Svaki od članova kolektiva, na osnovu svih ostalih parametara psihološke klime, u sebi razvija svijest, percepciju, procjenu i osjećaj svog „ja“ koje odgovara ovoj klimi u okvirima ove posebne zajednice ljudi. U određenoj mjeri, dobrobit osobe može poslužiti kao dobro poznati pokazatelj stupnja razvoja njenog duhovnog potencijala. U ovom slučaju misli se na mentalno stanje koje je uvelike određeno atmosferom produkcijskog tima.

Sa ove tačke gledišta, samopouzdanje pojedinca može se smatrati jednim od najčešćih pokazatelja SPK.

Pirinač. jedan.

A - odnos prema poslu; B - dobrobit pojedinca (odnos prema sebi); B - odnos prema drugim ljudima.

Najvažniji problem u proučavanju socio-psihološke klime je identificiranje faktora koji je oblikuju. Najvažniji faktori koji određuju nivo psihološke klime produkcijskog tima su ličnost vođe i sistem odabira i postavljanja administrativnog osoblja, kao i lične kvalitete vođe, stil i metode vođenja, autoritet vođe, kao i individualne karakteristike članova tima.

Razmotrimo detaljnije faktore koji utječu na formiranje određene socio-psihološke klime u timu:

• 1. Kompatibilnost njenih članova, shvaćena kao najpovoljnija kombinacija svojstava zaposlenih, osiguravajući efikasnost zajedničkih aktivnosti i lično zadovoljstvo svakog od njih. Kompatibilnost se očituje u međusobnom razumijevanju, međusobnom prihvaćanju, simpatiji, empatiji članova tima jedni prema drugima. Postoje dvije vrste kompatibilnosti: psihofiziološka i psihološka. Psihofiziološki je povezan sa sinkronicitetom individualne mentalne aktivnosti radnika (različita izdržljivost članova grupe, brzina razmišljanja, posebnosti percepcije, pažnje), što treba uzeti u obzir pri raspodjeli tjelesne aktivnosti i dodjeljivanju određenih vrsta posla. Psihologija pretpostavlja optimalnu kombinaciju ličnih mentalnih svojstava: karakternih osobina, temperamenta, sposobnosti, što dovodi do međusobnog razumijevanja. Nespojivost se očituje u želji članova tima da se izbjegavaju, a ako su kontakti neizbježni - u negativna emocionalna stanja, pa čak i u sukobe.
• 2. Stil ponašanja vođe, menadžera, vlasnika preduzeća.
• 3. Uspešan ili neuspešan tok proizvodnog procesa.
• 4. Primijenjena ljestvica nagrada i kazni.
• 5. Uslovi rada.
• 6. Porodično okruženje, van posla, uslovi za provođenje slobodnog vremena.

Ovisno o prirodi društveno -psihološke klime, njezin će utjecaj na ličnost biti različit - potaknuti na rad, podići raspoloženje, uliti snagu i samopouzdanje ili, naprotiv, djelovati depresivno, smanjiti energiju, dovesti do proizvodnje i moralni gubici. Platonov, K.K. - Uvod u psihologiju / KK Platonov. - M: Akademija, 2005.- 549 str.

Osim toga, socio-psihološka klima može ubrzati ili usporiti razvoj ključnih kvaliteta zaposlenika potrebnih u poslovanju: spremnost na stalne inovacije, sposobnost djelovanja u ekstremnim situacijama, donošenje nestandardnih odluka, inicijativa i poduzetnost, spremnost na kontinuirano profesionalni razvoj, spoj profesionalne i humanitarne kulture.

Može se sa sigurnošću reći da raspoloženje cijelog tima, njegova radna sposobnost i postizanje uspjeha zavise od stila vođe, njegovog ponašanja, izgleda i dobrobiti. Nemoguće je računati na činjenicu da će se potrebni odnosi u timu sami pojaviti, oni se moraju svjesno formirati. Upravljanje osobljem organizacije: praktični vodič / Ed. I JA. Kibanova - M.: Pedagoško društvo Rusije, 2002. 232 str.

Uslovi u kojima članovi radne grupe komuniciraju utiču na uspjeh njihovih zajedničkih aktivnosti, zadovoljstvo procesom i rezultatima rada. Posebno uključuju sanitarne i higijenske uvjete u kojima zaposlenici rade: temperatura, vlažnost, osvjetljenje, prostranost prostorije, prisutnost ugodnog radnog mjesta itd.

Priroda odnosa u grupi, dominantno raspoloženje u njoj, također su od velike važnosti. Za označavanje psihološkog stanja grupe koriste se koncepti kao što su "društveno-psihološka klima", "psihološka atmosfera", "društvena atmosfera", "organizacijska klima", "mikroklima" itd.

Po svom podrijetlu ti su koncepti uglavnom metaforični. Može se povući analogija s prirodnim i klimatskim uvjetima u kojima biljka živi i razvija se. U jednoj klimi može procvjetati, u drugoj može uvenuti.

Isto se može reći i za socio -psihološku klimu: u nekim uvjetima grupa funkcionira optimalno i njeni članovi dobivaju priliku u potpunosti ostvariti svoj potencijal, u drugima - ljudi se osjećaju nelagodno, skloni su napuštanju grupe, manje vremena provode u njoj, njihov lični rast se usporava.

Kada govorimo o socio-psihološka klima (SEC) kolektivno znači sljedeće:

• skup socio-psiholoških karakteristika grupe;
• prevladavajuće i stabilno psihološko raspoloženje tima;
• priroda odnosa u timu;
• integralna karakteristika stanja kolektiva.

Povoljno karakteriziraju optimizam, radost komunikacije, povjerenje, osjećaj sigurnosti, sigurnosti i udobnosti, međusobnu podršku, toplinu i pažnju u odnosima, međuljudsku simpatiju, otvorenu komunikaciju, samopouzdanje, vedrinu, sposobnost slobodnog razmišljanja, stvaranja, intelektualnog i profesionalnog rasta, doprinose razvoju organizacije, prave greške bez straha od kazne itd.

Nepovoljansocio-psihološka klima karakteriziraju pesimizam, razdražljivost, dosadu, visoku napetost i sukob odnosa u grupi, nesigurnost, strah od pogreške ili ostavljanja lošeg dojma, strah od kazne, odbijanje, nerazumijevanje, neprijateljstvo, sumnju, nepovjerenje jedni prema drugima, nespremnost za ulaganje napori u zajedničkom proizvodu, u razvoju tima i organizacije u cjelini, nezadovoljstvo itd.

Postoje znakovi po kojima se može indirektno suditi atmosferu u grupi. Ovo uključuje:

• stopa fluktuacije osoblja;
• produktivnost rada;
• kvaliteta proizvoda;
• broj izostanaka i kašnjenja;
• broj potraživanja, pritužbi zaposlenih i kupaca;
• završetak radova na vrijeme ili sa zakašnjenjem;
• tačnost ili nemar u rukovanju opremom;
• učestalost prekida rada.

Pitanja u nastavku će vam pomoći ocijenite atmosferu u timu:

• Volite li svoj posao?
• Želite li to promijeniti?
• Da sada počnete tražiti posao, da li biste odabrali svoj trenutni posao?
• Je li vaš posao zanimljiv i dovoljno raznolik za vas?
• Jeste li zadovoljni uslovima na svom radnom mjestu?
• Jeste li zadovoljni opremom, opremom koju koristite u svom poslu?
• Koliko ste zadovoljni sa svojim platama?
• Imate li priliku poboljšati svoje kvalifikacije? Želite li iskoristiti ovu priliku?
• Jeste li zadovoljni količinom posla koji morate obaviti? Jeste li preopterećeni? Morate li raditi van radnog vremena?
• Što biste predložili da se promijeni u organizaciji zajedničkih aktivnosti?
• Kako biste ocijenili atmosferu u vašem radnom kolektivu (prijateljski odnosi, uzajamno poštovanje, povjerenje ili zavist, nerazumijevanje, napetost u odnosima)?
• Jeste li zadovoljni svojim odnosom s linijskim menadžerom?
• Pojavljuju li se često sukobi u vašem timu?
• Smatrate li svoje kolege kvalificiranim radnicima? Odgovoran?
• Uživate li u povjerenju i poštovanju svojih kolega?

Vođa može namjerno regulirati prirodu odnosa u grupi i utjecati na SPK. Da biste to učinili, potrebno je poznavati obrasce njegovog formiranja i provoditi upravljačke aktivnosti uzimajući u obzir faktore koji utječu na SEC. Zadržimo se detaljnije na njihovim karakteristikama.

Faktori koji određuju socio-psihološku klimu

Socio-psihološku klimu u timu određuje niz faktora. Pokušajmo ih navesti.

Globalno makro okruženje: stanje u društvu, ukupnost ekonomskih, kulturnih, političkih i drugih uslova. Stabilnost u ekonomskom i političkom životu društva osigurava društvenu i psihološku dobrobit njegovih članova i neizravno utječe na socio-psihološku klimu radnih grupa.

Lokalno makro okruženje, one. organizacija, čija struktura uključuje radni kolektiv. Veličina organizacije, struktura statusa i uloge, odsustvo kontradikcija između funkcija i uloga, stepen centralizacije moći, učešće zaposlenih u planiranju, u raspodjeli resursa, sastav strukturnih jedinica (spol i dob, profesionalni, etnički) itd.

Fizička mikroklima, sanitarni i higijenski uslovi rada. Vrućina, zagušenje, loše osvjetljenje, stalna buka mogu postati izvor povećane razdražljivosti i indirektno utjecati na psihološku atmosferu u grupi. Naprotiv, dobro opremljeno radno mjesto i povoljni sanitarni i higijenski uvjeti povećavaju zadovoljstvo poslom općenito, doprinoseći stvaranju povoljne socio-psihološke klime.

Zadovoljstvo poslom. Za formiranje povoljne društveno-psihološke klime od velikog je značaja koliko je zanimljiv, raznolik i kreativan rad za osobu, odgovara li njenom profesionalnom nivou, omogućava li joj da ostvari svoj kreativni potencijal, da se profesionalno razvija.

Atraktivnost posla povećava zadovoljstvo radnim uslovima, platama, sistemom materijalnih i moralnih podsticaja, socijalnom sigurnošću, raspodjelom godišnjih odmora, radnim vremenom, informativnom podrškom, mogućnostima za napredovanje u karijeri, mogućnošću da se poboljša nivo profesionalnosti, nivo kompetentnosti kolega, priroda poslovnih i ličnih odnosa u timu okomito i vodoravno itd.

Atraktivnost posla ovisi o tome kako njegovi uslovi ispunjavaju očekivanja subjekta i omogućuju mu da ostvari vlastite interese, zadovolji potrebe pojedinca:

• u dobrim radnim uslovima i pristojnom materijalnom nadoknadom;
• u komunikaciji i prijateljskim međuljudskim odnosima;
• uspjeh, postignuće, priznanje i lični autoritet, posjedovanje moći i sposobnost utjecaja na ponašanje drugih;
• kreativan i zanimljiv rad, mogućnosti za profesionalni i lični razvoj, ostvarivanje svojih potencijala.

Priroda izvršenih aktivnosti. Monotonija aktivnosti, njena visoka odgovornost, prisutnost rizika po zdravlje i život zaposlenika, stresna priroda, emocionalna zasićenost itd. - sve su to faktori koji mogu indirektno utjecati na socio-psihološku klimu u radnom kolektivu.

Organizacija zajedničkih aktivnosti. Formalna struktura grupe, način raspodjele moći, postojanje jedinstvenog cilja utječu na društveno-psihološku klimu. Međuzavisnost zadataka, nejasna raspodjela funkcionalnih odgovornosti, nesklad između zaposlenika i njegove profesionalne uloge, psihološka nekompatibilnost sudionika u zajedničkim aktivnostima povećavaju napetost odnosa u grupi i mogu postati izvor sukoba.

Psihološka kompatibilnost je važan faktor koji utječe na socio-psihološku klimu. Psihološka kompatibilnost shvaća se kao sposobnost zajedničkog rada, koja se temelji na optimalnoj kombinaciji ličnih kvaliteta sudionika u timu.

Psihološka kompatibilnost može biti posljedica sličnosti karakteristika učesnika u zajedničkim aktivnostima. Ljudi koji su slični jedni drugima lakše uspostavljaju interakciju. Sličnost doprinosi pojavi osjećaja sigurnosti i samopouzdanja, povećava samopoštovanje.

Psihološka kompatibilnost također se može zasnivati ​​na razlikama u karakteristikama zasnovanim na principu komplementarnosti. U ovom slučaju kažu da se ljudi uklapaju "poput ključa od brave". Uslov i rezultat kompatibilnosti je međuljudska simpatija, vezanost učesnika u interakciji jedni prema drugima. Prisilna komunikacija s neugodnim subjektom može postati izvor negativnih emocija.

Na stepen psihološke kompatibilnosti zaposlenih utiče koliko je sastav radne grupe homogen prema različitim društvenim i psihološkim parametrima:

Dodijelite tri nivoa kompatibilnosti: psihofiziološke, psihološke i socio-psihološke:

• Psihofiziološki nivo Kompatibilnost se temelji na optimalnoj kombinaciji karakteristika osjetilnog sistema (vid, sluh, dodir itd.) i svojstava temperamenta. Ovaj nivo kompatibilnosti posebno je važan pri organizaciji zajedničkih aktivnosti. Kolerik i flegmatik obavljat će zadatak različitim tempom, što može dovesti do poremećaja u radu i napetosti u odnosima između radnika.
• Psihološki nivo pretpostavlja kompatibilnost likova, motiva, tipova ponašanja.
• Socijalno-psihološki nivo kompatibilnost se temelji na dosljednosti društvenih uloga, društvenih stavova, vrijednosnih orijentacija, interesa. Dva subjekta koji žele dominirati bit će teško organizirati zajedničke aktivnosti. Kompatibilnost će biti olakšana orijentacijom jednog od njih prema podnošenju. Brza i impulsivna osoba prikladnija je kao partner za smirenog i uravnoteženog zaposlenika. Psihološku kompatibilnost potiče samokritika, tolerancija i povjerenje u odnosu na partnera u interakciji.

Harmonija je rezultat kompatibilnosti zaposlenih. Omogućava najveći mogući uspjeh zajedničkih aktivnosti po najnižoj cijeni.

Priroda komunikacije u organizaciji djeluje kao faktor SPK -a. Nedostatak potpunih i točnih informacija o važnom pitanju za zaposlenike stvara plodno tlo za pojavu i širenje glasina i tračeva, tkanja intriga i zakulisnih igara.

Vođa bi trebao pažljivo pratiti zadovoljavajuću informacijsku podršku aktivnostima organizacije. Niska komunikativna kompetencija zaposlenih dovodi i do komunikacijskih barijera, povećane tenzije u međuljudskim odnosima, nerazumijevanja, nepovjerenja i sukoba.

Sposobnost da jasno i precizno izrazite svoje gledište, posjedovanje tehnika konstruktivne kritike, vještine aktivnog slušanja itd. stvoriti uvjete za zadovoljavajuću komunikaciju u organizaciji.

Stil liderstva. Uloga vođe u stvaranju optimalne socio-psihološke klime je odlučujuća:

• Demokratski stil razvija društvenost i povjerenje u odnosima, ljubaznost. Istovremeno, nema osjećaja nametnutih odluka izvana, „odozgo“. Učešće članova tima u upravljanju, karakteristično za ovaj stil rukovođenja, doprinosi optimizaciji SPK -a.
• Autoritarni stil obično rađa neprijateljstvo, pokornost i zahvalnost, zavist i nepovjerenje. Ali ako ovaj stil vodi do uspjeha koji opravdava njegovu upotrebu u očima grupe, doprinosi povoljnom SPK -u, poput sporta ili vojske.
• Dopadljiv stil rezultira niskom produktivnošću i kvalitetom rada, nezadovoljstvom zajedničkim aktivnostima i dovodi do stvaranja nepovoljnog SPK -a. Dozvoljeni stil može biti prihvatljiv samo u nekim kreativnim timovima.

Ako menadžer postavlja pretjerane zahtjeve, javno kritizira zaposlenike, često kažnjava i rijetko ohrabruje, ne cijeni njihov doprinos zajedničkim aktivnostima, prijeti, pokušava zastrašiti otkazom, oduzimanjem bonusa itd., Ponaša se u skladu sa sloganom „šef uvijek je u pravu ”, ne sluša mišljenja podređenih, ne vodi računa o njihovim potrebama i interesima, tada stvara nezdravu radnu atmosferu.

Nedostatak uzajamnog poštovanja i povjerenja tjera ljude da zauzmu obrambeni položaj, da se brane jedni od drugih, smanjuje se učestalost kontakata, komunikacijske barijere i sukobi, postoji želja da se napusti organizacija i, kao rezultat toga, postoji smanjenje produktivnosti i kvalitete proizvoda.

Strah od kazne rađa želju da se izbjegne odgovornost za učinjene greške, prebaci krivica na druge i potraži "žrtveno janje". Za ovu ulogu se u pravilu bira osoba (grupa osoba) koja nije kriva za ono što se dogodilo, ali se razlikuje od većine zaposlenih, ne liči na njih, slaba je i nije u stanju zauzeti se za sebe. On postaje objekt napada, neprijateljstva, neutemeljenih optužbi.

Imati "žrtvenog jarca" omogućava članovima grupe da oslobode napetost i nezadovoljstvo koje se lako akumulira u atmosferi međusobnog nepovjerenja i straha. Dakle, grupa održava svoju stabilnost i koheziju.

Čini se paradoksalno, ali bez obzira na to koliko neprijateljstva i neprijateljstva "žrtveno janje" izaziva u svom obraćanju, grupi je to potrebno kao "sigurnosni ventil" koji omogućava osloboditi se od agresivnih sklonosti. Potraga za "žrtvenim jarcem" igra ulogu mehanizma za integraciju i stabilizaciju odnosa u grupi, izbjegavajući akutne i intenzivne sukobe.

Međutim, ovaj proces pruža samo djelomičan, jednokratni učinak. Izvor napetosti i nezadovoljstva u organizaciji i dalje postoji, a loše ponašanje vođe igra značajnu ulogu u njihovom pojavljivanju.

Čak i ako lider koristi autoritarni stil upravljanja, može biti pozitivan ako prilikom donošenja odluke vodi računa o interesima zaposlenika, objasni im svoj izbor, učini svoje postupke razumljivim i razumnim, drugim riječima, počne posvetiti više pažnje uspostavljanju snažnog i bliskog odnosa sa podređenima.

Tako lider može značajno uticati na prirodu međuljudskih odnosa u radnom timu, stav prema zajedničkim aktivnostima, zadovoljstvo uslovima i rezultatima rada, tj. društveno-psihološku klimu, od koje u velikoj mjeri zavisi efikasnost organizacije u cjelini.