Поточна сторінка: 4 (всього у книги 22 сторінок) [доступний уривок для читання: 6 сторінок]

Карта неприйняття змін: Рон

Погляньмо на інший «знімок», що розкриває справжню картину неприйняття змін. Рон Халперн – виконавчий директор компанії Пітера. Він був поруч із Пітером майже з того дня, коли той заснував компанію. Яскрава, відкрита і м'яка людина. Рон має більше 30 років досвіду роботи у сфері фінансових послуг. За освітою юрист. Рон і Пітер більше ніж колеги: вони добрі друзі.

Як керівник, який відповідає за повсякденну роботу компанії, Рон часто повинен приймати рішення, не радячись ні з ким і ризикуючи отримати критику від колег. Зазвичай він робить свою роботу легко, крім одного випадку: коли йому доводиться затверджувати рішення у вищого керівництва. І його в принципі не здивувало те, що він почув від своїх колег, коли попросив їх висловити свої зауваження, вважаючи їх одним із найважливіших помічниківу самовдосконаленні. Рон описав свої цілі та зобов'язання (колонка 1) так.

Четше та наполегливіше доводити свої думки до колег.

Найефективніше затверджувати рішення у керівництва компанії.

Не намагатись «бути добрим для всіх».

Не боятися висловлювати свою думку CEO, менше орієнтуватися на її схвалення та підтримку.

Як і Пітер, Рон був прямий і відвертий під час заповнення колонки 2.

Я недостатньо прямолінійний.

Я надто часто підлаштовуюсь під чужий настрій, погоджую питання, надто страхуюсь від негативних реакцій.

Я намагаюся робити приємне людям, особливо керівництву.

Я надто дорожу думкою CEO.

Після заповнення колонки 3 інтелект-карта, або «рентгенівський знімок» неприйняття змін, набула наступного вигляду (табл. 2.3).

Таблиця 2.3.Початкова карта Рона

Адаптивні проблеми Рона відрізняються від проблем Пітера. Але його карти демонструють рівновагу. Імунітет до змін врівноважує протидіючі сили суперечливих зобов'язань. Це завжди ситуація із серії «одна нога на педалі гальма, інша – на педалі газу».

Деякі люди називають наші карти внутрішнім статус-кво людини. Ми не використовуємо цей термін: він несе у собі відтінок статики та нестачі енергії. Коли одна нога людини тисне на газ, а інша – на гальмо, у цій замкнутій системі міститься величезнекількість енергії. Але оскільки вона тече у протилежних напрямках, машина не рухається з місця. Уявіть собі, що Пітер і Рон могли б скористатися енергією, яка полягає в їхньому опорі змінам. А на їхньому місці могли б бути і ви (або ваші колеги). Що змогли б Пітер та Рон (чи ми) зробити за допомогою цієї енергії, що нездатні зробити зараз? (Про це ми ще поговоримо у частині II.)

Недоліки, які Рон вказав у своїй карті (колонка 2), не можуть бути усунені за допомогою «новорічних обіцянок». «Рентген» свідчить: брак прямоти, зайве прагнення узгодити все і вся, постійні спроби робити приємне колегам та керівництву – щонайменше ефективні діїз погляду його прихованих прихильностей, відбитих у колонці 3. Але його звички зовсім не випливають із того, що вписано в колонку 2. Рон виявив (як – розповімо пізніше) у собі прагнення подобатися всім у компанії та мати авторитет, а також за будь-яку ціну зберігати міцні стосунки з Пітером.

Але причини такої поведінки можуть бути й іншими. Інша людина з подібними цілями і недоліками може виявити у собі прагнення уникати відповідальності за неправильні рішення та невдачі підприємства (тому він завжди намагається перекласти відповідальність за ключові рішення на інших). Хтось може з'ясувати, що прагне уникнути заздрощів або образ, не надто «висуватись», не бути «по той бік барикад», наблизившись до статусу «начальника» і віддалившись від «простих смертних». (У Рона таких проблем немає, хоча цілком могли б бути.)

Як побачимо пізніше, приховані прихильності з колонки 3 – основні індикатори необхідності адаптивних змін. Важливо розуміти: хоча в багатьох людей однакові недоліки, справжня їхня мотивація (що забезпечує ефективність) може бути різною.

Повернемося, наприклад, скидання ваги. (Ви вже заінтриговані? Адже, напевно, очікували від нас допомоги у боротьбі за вашу талію.) Ми сказали, що проблема ваги не була для Пітера адаптивною, на відміну від більшості з нас. Люди в усьому світі завдяки дієтам втрачають мільйони кілограмів ваги щороку. Але потім набирають ще більше. У чому причина?

Те, що ми записали у карті подолання на табл. 2.4, відноситься до багатьох із нас.

Таблиця 2.4.Колективна карта проблем, пов'язаних зі скиданням ваги

Колонка 1: зазвичай ми щиро бажаємо скинути вагу – щоб покращити здоров'я, з марнославства або щоб наш одяг добре на нас сидів. Причини можуть бути різними. Колонка 2: коли нас просять вказати ті вчинки та дії, які заважають досягненню мети, багато хто починає говорити про те, що неправильно харчуються. Ми їмо надто багато, навіть коли не голодні; споживаємо надто жирну їжу або газовані напої.

Ми намагаємося вирішити проблему за допомогою вчинків, викладених у колонці 2. У цьому сенсі приклад із дієтою дуже наочний. Вона часто не приносить результату, оскільки нам потрібне чіткіше (не технічне) формулювання проблеми. Ми повинні зрозуміти, що тут необхідна адаптивна зміна, а наша поведінка, описана в колонці 2, необов'язково неконструктивно. Воно навіть може бути по-своєму правильно та ефективно.

Але хоча для різних людейпункти, записані в колонках 1 і 2, можуть бути схожими, справжні причини неприйняття змін часто відрізняються. Це проявляється у колонці 3.

Ми працювали з багатьма людьми, які бажали схуднути. (Зараз у Копенгагені ведеться проект, в якому оцінюється ефективність наших підходів до лікування ожиріння.) Один наш підопічний виявив, що переїдає не від голоду, а щоб позбутися нудьги та внутрішньої порожнечі. Для нього їжа стала своєрідними ліками від цих відчуттів.

Інша людина описав себе як «члена люблячого клану, який бачить насолоду в щотижневих рясних і поєднують різні покоління застіллях. Я ж італо-американець!». Він мав на увазі спільні недільні сімейні обіди: Ви не зможете до кінця зрозуміти це, якщо ви не італієць. Але коли я сиджу на дієті і відмовляюся від добавки спагетті, приготовленого моєю люблячою тіткою, я бачу мученицьке вираження на її обличчі і чую слова, які пронизують мене наскрізь: мовляв, я вважаю себе тепер вищою за членів своєї сім'ї, а не одним з них. А я люблю всіх своїх родичів. І вони пропонують мені не просто добавку, а своє кохання. Відмовлятися від неї нестерпно боляче. Думаю, ви могли б сформулювати це як прагнення відчувати тісний зв'язок із цими людьми».

Третя наша підопічна регулярно намагається скидати по 10 кг. Зазвичай вона сміливо сідає на дієту, втрачає ці кілограми, а невдовзі набирає їх. Вона виявила, що прагне уникати «зайвого тиску сексуальних факторів» у спілкуванні. Щоразу, коли скидає вагу, вона виявляється оточена чоловіками, які дивляться неї як особистість, лише як на сексуальний об'єкт. Маючи особистий сумний досвід, вона дратується.

Якими б не були схожі цілі та вади в поведінці цих трьох осіб (колонки 1 і 2), конкретні (адаптивні) формулювання проблеми їхньої боротьби з вагою різні (див. табл. 2.4). Для кожного з них скидання ваги – адаптивна проблема, але різнау всіх випадках. Жоден з них не досягне успіху виключно за рахунок дієти. Шлях до успіху для них різний, тому що причини неприйняття змін також різні.

Ось суть процесу, завдяки якому ми відкрили явище неприйняття змін. Можемо уявити ту реакцію, яку ви, швидше за все, відчуваєте прямо зараз. Цілком можливо, що, розглядаючи ці перші «рентгенівські знімки» з нашої лабораторії (особливо треті колонки у картах Пітера та Рона), ви думаєте: «Де вони знаходять людей, які так горять бажанням демонструвати чужим свою спідню білизну? Не знаю: чи захоплюватися їх чесністю, відвертістю і чуйністю, чи жахатися їх бажанням виставляти себе голими напоказ, демонструвати свої вади і таке інше. Але це головне. Я не можу уявити, що мої колеги, а тим більше я самможу показати іншим таке. Звичайно, ідеї цікаві, допомагають зазирнути углиб себе. Я навіть починаю уявляти собі, що записали б у третю колонку деякі з моїх знайомих. Але я не розумію, що можна зробити із цим. Упевнений, чи знайдеться небагато людей, які погодяться відкрити іншим себе. Думаю, Кіган і Лейхи працюють із особливим типом людей, готовим до таких експериментів».

І ми могли б думати так само, якби не знали, що стало надалі з цими рентгенівськими знімками. Але про це пізніше. А зараз впевнено заявляємо: люди, з яких отримані ці «знімки», як і багато інших, подібних до них, у жодному разі не належать до якогось особливого типу. Вони такі самі, як і ви. Вони працюють у тих самих сферах, що й ви. Швидше за все, вони належать до тієї ж вікової групи і тих самих соціальних верств, що й ви. І вони не більше за вас схильні ділитися з кимось особистими відчуттями.

Ми можемо робити такі заяви, оскільки тип людей, з якими ми створювали ці карти, дуже поширений. До нього належать різні особи різних професій та становища. Це інженери та викладачі, генеральні директорита співробітники ЦРУ, хірурги, професійні судді, лікарі та ректори університетів, адміністратори в системі соціального захистудітей, директори шкіл та їх заступники, віце-президенти корпорацій, банкіри, юристи, бізнес-консультанти, які працюють у найбільших транснаціональних компаніях, бібліотекарі, менеджери, старші менеджери, менеджери з виробництва, бухгалтери, люди з докторськими ступенями у бізнесі, педагогіці, уряді та медицині, професори та пенсіонери, армійські полковники, лідери профспілкових об'єднань та програмісти, керівники корпорацій, що входять до списку Fortune 500, та власники малих підприємств. Вони живуть у США, Західної Європи, Східної Європи, Південній Америці, Індії, на Близькому Сході, в Сінгапурі, Шанхаї та Південній Африці. Хоча більшість із них закінчили коледжі та належать до середнього класу, вони нічим не відрізняються від інших людей у ​​плані здібностей саморозкриття, самооцінки чи експресивності. Вони могли провести не більше і не менше часу, ніж ви, у кабінетах психотерапевтів чи інших фахівців із саморефлексії.

Коли ми починали створювати їхні карти, нікому не підказували, щоб вони намалювали такі відверті й інтригуючі картини. Якби ми сказали їм заздалегідь, чого від них чекаємо, деякі з них цілком могли б відмовитися від участі в нашому експерименті, а інші поставилися б до нього скептично. Тож не думайте, що люди, які створили свої портрети «в рентгенівських променях», особливі.

На найпростішому рівні будь-який прояв неприйняття змін – картина того, як ми системно працюємо проти нашої мети, якої щиро бажаємо досягти. Але динамічна рівновага, або статус-кво, заважає нам набагато більше, ніж у досягненні окремої мети. Воно затримує нас у одній точці на кривій комплексності свідомості. Наше неприйняття змін дає нам розуміння і зовнішніх, і внутрішніх підстав для того, щоб стверджувати, що розум дорослої людини розвивається.

Ми можемо знайти ці зовнішні та внутрішні підстави, якщо докладніше обговоримо те, що вже говорили раніше. Імунна система дуже мудра і прагне захистити вас, може навіть врятувати ваше життя. Глибокіший розгляд цієї функції допоможе нам зрозуміти, у чому насправді суть неприйняття змін. Більше того, виникне ідея про те, що розвиток передбачає роботу і розуму, і серця. Ми говорили, що адаптивне формулювання проблем зазвичай відбувається на межі нашого рівня мислення і він завжди відображає світ наших почуттів та думок. Як же неприйняття змін працює у цьому «дуалістичному» розумінні? Що нового ми дізнаємося з нього про наш розум і серце?

Почнемо із сердець. Неможливо 20 років постійно мати справу з відкритим нами явищем і не виробити новий підхіддо людської сміливості.

Сміливість має на увазі здатність діяти навіть тоді, коли ми чогось боїмося. Навіть серйозний і послідовний крок не буде сміливим, якщо ми не відчуваємо страху, роблячи його. Будь-який крок може показати, наскільки ми розумні, енергійні та вміємо зосереджуватись. Але не кожен продемонструє, наскільки ми сміливі. Нашу сміливість може показати лише крок, пов'язаний зі страхом. Ми прийшли до нової оцінки людської сміливості, тому що виявили те, у що важко повірити успішному та здатній людині: люди бояться частіше, ніж нам здається

Напевно, зараз ви кажете собі: «Я не боюся. Зі мною все нормально». І ви маєте рацію. Ви не відчуваєте страху. Адже ви маєте з ним справу постійно. Не усвідомлюючи цього ви створили дуже ефективну систему управління тривожними станами. Це і є неприйняття змін або імунітет до змін.

Хвилювання і тривоги, як ми поступово усвідомили, – найважливіші (і найменш досліджені) особисті переживання людини у її життя. Коли ви дивитесь на «рентгенівські знімки», подібні до карт Пітера і Рона, ви бачите той вимір мислення людини, яке зазвичай залишається прихованим. Воно швидше належить до сфери почуттів, ніж раціонального мислення. Це не хвилювання як таке. Це інструмент управління ним. «Рентгенівський знімок» нашого опору змінам пропонує нам схематичне зображення того, як людина справляється не з гострим чи епізодичним занепокоєнням, а з постійними, прихованими тривогами, які супроводжують її все життя.

Імунна система Пітера, ймовірно, прагне придушити постійний страх, що він може перестати бути незамінним і втратить контроль над усім. Імунна система Рона повинна контролювати його тривоги з приводу того, що його особисті стосунки в керівництві компанії можуть зазнати ризику. Але жоден із них не відчуває цих тривог та страхів свідомо, їх імунні системи працюють автоматично. Успішні люди, такі як Пітер і Рон, ми, ви, мають дуже стійкі та самопідтримувані системи придушення хвилювань і тривог, які допомагають у різних ситуаціях.

Але навіть дуже ефективні системиконтролю над хвилюваннями та тривогами вимагають великих витрат. Вони створюють «сліпі плями», заважають освоювати нові знання та постійно стримують наші дії у різних галузях. Ці витрати особливо яскраво виявляються, коли ми не в змозі здійснити гостро необхідні нам зміни, щоб перейти на новий, більш високий рівень, якого хочемо досягти.

Багато наших зусиль з самовдосконалення здійснюються в обмеженому психологічному просторі, що не дає змоги виявитися значним змінам. Без карти Пітер і Рон намагалися б змінити свої дії, записані в колонці 2. Людина, яка хоче схуднути, сів би на дієту. Як би вперто вони не працювали, як би не намагалися усунути свої недоліки (колонка 2), все залишалося б по-старому, доки не змінився б спосіб мислення. Вони можуть навчитися новому. Ні Пітер з Роном, ні ми не здатні зберегти старий спосіб мислення і при цьому досягти своїх цілей, зазначених у колонці 1. Як же вирішити цю суперечність?

Ми можемо узагальнити багато того, що дізналися про подолання неприйняття змін, звівши це до трьох передумов.

Подолання імунітету не вимагаєвідмови від використання всіх систем, що протистоять хвилюванням та тривогам. Ми завжди потребуватимемо їх. Коли наша фізична імунна система відкидає те, чого потребує тіло, відповіддю не повинна бути повна відмова від імунітету. Вихід для Пітера та Рона, як і для всіх нас, – змінити імунну систему, щоб вона дозволяла досягти цілей, сформульованих у колонці 1. Зрозуміло, її трансформація – складне завдання, бо…

Занепокоєння викликає не сама зміна, а наше відчуття, ніби ми беззахисні перед тим, що сприймаємо як небезпеку і що викликає у нас тривогу. Одна з найпоширеніших, прийнятих усюди і не зрозумілих ніким квазі-правд - "зміна викликає дискомфорт". Якби вам сказали, що завтра ви виграєте в лотерею, знайдете кохання всього життя і будете нарешті підвищені на посаді до партнера, здається, ви погодитеся тільки з тим, що це принесе великі зміни у ваше життя. Але ви також скажете, що тривога – це не перша реакція людей на такі новини. Дискомфорт приносить не перспектива змін, і навіть сама зміна, яка часом пов'язані з серйозними труднощами. Швидше тривогу викликає зміна, яка залишає нас беззахисними перед навколишніми небезпеками. Ми створюємо імунну систему, щоб рятувати своє життя. І нам нелегко відмовитись від такого важливого захисту.

Але запам'ятайте: ми можемоподолати обмеження нашої імунної системи. Занадто жорстку систему управління тривогами та страхами не так складно замінити вільнішою (кордони якої з часом теж можуть бути виявлені, і проблема їх подолання тоді стане знову).

Коли ми долаємо неприйняття змін, ми перестаємо займатися негідною торгівлею: наша імунна система звільняла нас від хвилювань, натомість створюючи ілюзію того, що багато чого ми не можемо зробити. Але ми можемо.Начебто перевіряючи неправильність своїх переконань, Пітер почав поступатися іншим, сприяючи інтеграції до нової, складнішої компанії, що він почав створювати. Рон став набагато ефективніше отримувати «зворотний зв'язок» від керівництва і виявив, що в більшості випадків він не тільки не наражав на ризик свої відносини всередині компанії, але й дуже часто домагався їх зміцнення.

Явлення неприйняття змін, яке ми відкрили, не тільки пояснює, чому людям часом важко зважитися на зміни, яких вони пристрасно бажають. Воно показує, як працює вся система.Вона допомагає нам контролювати дуже потужну частину нашого емоційного життя – глибоке (і часто виправдане) відчуття того, що навколо небезпеки та розумна людина має дбати про себе. «Рентгенівський знімок» неприйняття змін схожий на сторінку із секретного плану особистої системиоборони. Висновок такий: ми не можемо успішно проводити адаптивні зміни, не ризикуючи тим, що раніше добре дбало про нас.

Дослідження неприйняття змін глибше занурює нас у світ наших емоцій, як і формулювання будь-якої адаптивної проблеми. Імунітет до змін, як підказує нам саме це словосполучення – наша система самозахисту.

Але наше неприйняття змін – не лише система самозахисту. Зараз ми розповімо щось дуже цікаве. Якщо нам пощастить, то скоро ви зрозумієте, як явище, про яке ми говоримо в цій книзі – імунітет до змін, що призводить до неприйняття змін, – збирає воєдино всі елементи, які ми обговорювали вище: набуття нового розуміння зміни, підвищення комплексності людської свідомості та постійну необхідність керувати тривожними станами.

Основа будь-якого пізнання (те, що філософи називають епістемологією) – абстрактно звучить категорія під назвою «суб'єктно-об'єктні відносини». Будь-який спосіб пізнання можна описати з точки зору того, на щовін дивиться (об'єкт), і того, за допомогою чоговін дивиться (той самий «фільтр», або «лінза», суб'єктом якої він є). Для маленьких дітей, наприклад, суб'єктомвсе ще залишається сенсорно-чуттєве сприйняття. Коли щось виглядаємаленьким (наприклад, люди та машини, якщо глянути на них з даху високої будівлі), то дитина вважає, що воно і дійсномаленьке 9
Те, як вони бачать і відчувають світ, підпорядковане цьому суб'єкту- Сенсорно-чуттєвого сприйняття, або, як це називають в академічній психології, рівнем перцепції. Вони поки що не можуть дистанціюватися від суб'єктивно сприйманих органів чуття; вони є це перцептивне сприйняття. Коли свідомість розвивається, більш високому рівнівоно знаходить здатність усвідомлювати сприйняття, приймати якусь перспективу щодо нього, тобто дивитися нею як усвідомлений об'єкт. Тоді сприймане перестає тлумачитися буквально. Прим. наук. ред.

Діти трьох - п'яти років можуть вигукнути: "Дивись, які внизу люди маленькі!" Ті, кому вже виповнилося 8–10 років, здатні відсторонитися від свого сприйняття та подивитися на ньогояк об'єкт. Вони скажуть: «Дивись, якими маленькими здаютьсязвідси люди!

Пізнання світу стає більш комплексним, коли людина здатна поглянути на те,що раніше було чимось, через щоми дивилися на світ 10
Іншими словами, зробити об'єктом усвідомлення те, що раніше було винятково нашим суб'єктом. Прим. наук. ред.

Іншими словами, коли ми створюємо нову системуяка інтегрує в себе існуючу і розширюється на її основі. Якщо ми хочемо підвищити комплексність своєї свідомості, нам потрібно перевести деякі аспекти осмислення світу із зони суб'єкта до зони об'єкта. Тоді наш погляд зміниться, і властивий поточному рівню розвитку спосіб пізнання чи осмислення стане чимось на кшталт «інструменту», який у нас є(ми його можемо використовувати та керувати ним), переставши бути тим, що володіє нами(Отже, управляє і використовує).

Кожен із рівнів комплексності свідомості, які ми почали досліджувати у розділі 1, характеризується явно різними відносинами у парі «суб'єкт – об'єкт». Кожен наступний рівень є складнішим способом пізнання, що дозволяє об'єктивно дивитися на те, крізь призму чогоми раніше сприймали світ. На малюнку 2.1 узагальнено суб'єктно-об'єктні відносини на кожному рівні розвитку дорослої людини.

Мал. 2.1.Суб'єктно-об'єктні відносини розширюються кожному рівні розвитку свідомості

Наприклад, людина, яка сприймає світ на рівні соціалізованого розуму, суб'єктно підпорядкована цінностям та очікуванням оточення (чи то родина; його релігійна чи соціальна група; його керівники, які визначають умови його професійного чи фінансового існування). Сприймаються цією людиною ризики та небезпеки виникають з того, що вона не включена до колективу або оточуючі їй не довіряють; що він може бути відкинутий оточенням і втратити підтримку; що до нього можуть погано поставитися ті, чия оцінка прямо трансформується на його самооцінку.

На наступному рівні комплексності свідомості – самоавторствующем – людина здатна проводити різницю між думкою інших (навіть важливих йому) і власним. Зрозуміло, він здатний врахувати чужу думку, але сам визначає, до яких меж і як воно впливатиме на нього. Люди, що просунулися на цей рівень свідомості, можуть брати цілу категорію світосмислення, що складається з думок інших людей, і використовувати як інструмент. Цей більше складний спосібпізнання світу дозволяє нам сприймати думку інших людей як усвідомлюваного об'єкта, а не суб'єкта, що сприймає.

Здатність підкоряти думки, цінності, переконання та ідеї (свої та чужі) більш складній системі, розташовувати їх у її контексті – ранжувати за пріоритетністю, комбінувати, створювати нові цінності та переконання, про існування яких ми раніше й не знали, – дозволяє нам ставати авторами своєю реальністю і розглядати себе як джерело власного внутрішнього авторитету. Звідси і термін «самоавторство розум».

Такий новий спосібпізнання не усуває передчуття ризиків та небезпек із нашого психічного життя. Він швидше змінює основу та контекст, у якому виникають погані передчуття. Тривогу викликає вже не страх бути відкинутим власним кланом, або «племенем», а, наприклад, страх невідповідності своїм стандартам; страх, що ми не зможемо виконати поставлені цілі та завдання, втратимо контроль над життям; страх висихання чорнила в ручці, якою ми пишемо сюжет свого життя.

І якщо людина не збирається назавжди залишатися заручником своїх теорій, концепцій, сюжетів, контекстів та ідеології, вона повинна створювати ще комплекснішу систему пізнання, яка дозволить їй дивитися насвою систему поглядів, а не крізьїї. Тоді концептуальна система координат, що використовується людиною, стає попередньою, що розвивається. Це дозволяє набути більше емоційного та ментального простору, ставити під питання межі існуючих рамок, а не лише захищати існуючу схему як закінчену та розглядати будь-які зустрічні контрпропозиції як удар по собі.

Ці три якісно різних рівня комплексності психічного розвитку становлять три різні підходи з погляду епістемології. Кожен спосіб пізнання підтримує рівновагу між тим, що являє собою суб'єкт, і тим, що виступає як об'єкт. Розвиток здатності до пізнання - адаптація - передбачає приведення пізнавальної системи в нерівноважний стан, що дозволяє отримати здатність «дивитися натам, де раніше ми могли тільки « дивитися через».

Але залишається питання: « Щодопомагає чи дає нам можливість зробити перехід від суб'єкта до об'єкта? Що визначає розвиток комплексності свідомості? Чи можемо ми використовувати розуміння цих факторів, щоб плекати і прискорювати цей розвиток?»

Про книгу

Як і у пацієнтів кардіологів, проблеми зі змінами, з якими стикаються сучасні...

Про книгу
Дослідження професорів Гарварда, яке допоможе вам подолати інерцію та "імунітет до змін" у вашій компанії.

Проведене нещодавно дослідження показало, що якщо кардіологи серйозно попереджають своїх пацієнтів із групи ризику про те, що вони в буквальному сенсі помруть, якщо не змінять спосіб життя - сядуть на дієту, займатимуться фізичними вправами і кинуть палити, лише один із семи таких пацієнтів. виявляється здатним на серйозні зміни у своєму житті!

Якщо люди не готові зміни навіть тоді, коли ставкою є їх власне життя, то як можуть керівники будь-якого рівня в різних організаціях очікувати успіху від вироблених у них перетворень (навіть при тому, що співробітники можуть всією душею їх підтримувати), коли ставки та можлива віддача від цих заходів зовсім не такі високі, як у хворих-сердечників ?

Як і в пацієнтів кардіологів, проблеми зі змінами, з якими стикаються сучасні керівники та їхні команди, більшою мірою не є проблемами волі. Проблема полягає у нашій нездатності ліквідувати розрив між тим, чого ми щиро і навіть пристрасно хочемо, і тим, на що ми справді здатні. Усунення цього розриву є головною проблемою психології у ХХ столітті.

У своїй книзі Кіган і Лейхі показують, як ви можете подолати імунітет до змін і вести компанію вперед.

Книжку поділено на три частини. Перша частина знайомить вас із новим розумінням змін. Друга показує цінність підходу Кігана та Лейхі до співробітника, робочих команд та цілих організацій. Третя частина присвячена практиці – у ній автори пропонують вам випробувати підхід на собі.

Для кого ця книга
Для менеджерів та керівників, які цікавляться питаннями самонавчання своїх організацій.

Про авторів
Роберт Кіган - професор Graduate School of Education при Гарвардському університеті, автор кількох книг, перекладених на різні мовилауреат професійних нагород. Упродовж 30 років займається дослідженнями людського розвитку.

Дослідження професорів Гарварда, яке допоможе вам подолати інерцію та «імунітет до змін» у вашій компанії.

Проведене нещодавно дослідження показало, що якщо кардіологи серйозно попереджають своїх пацієнтів із групи ризику про те, що вони в буквальному сенсі помруть, якщо не змінять спосіб життя — сядуть на дієту, займатимуться фізичними вправами і кинуть палити, лише один із семи таких пацієнтів. виявляється здатним на серйозні зміни у своєму житті!

Якщо люди не готові на зміни навіть тоді, коли ставкою є їхнє власне життя, то як можуть керівники будь-якого рівня в різних організаціях очікувати успіху від перетворень, які в них проводять (навіть при тому, що співробітники можуть всією душею їх підтримувати), коли ставки і можлива віддача від цих заходів зовсім не такі високі, як у хворих-сердечників?

Як і в пацієнтів кардіологів, проблеми зі змінами, з якими стикаються сучасні керівники та їхні команди, більшою мірою не є проблемами волі. Проблема полягає у нашій нездатності ліквідувати розрив між тим, чого ми щиро і навіть пристрасно хочемо, і тим, на що ми справді здатні. Усунення цього розриву є головною проблемою психології у ХХ столітті.

У своїй книзі Кіган і Лейхі показують, як ви можете подолати імунітет до змін і вести компанію вперед.

Книжку поділено на три частини. Перша частина знайомить вас із новим розумінням змін. Друга показує цінність підходу Кігана та Лейхі до співробітника, робочих команд та цілих організацій. Третя частина присвячена практиці — автори пропонують вам випробувати підхід на собі.

Для кого ця книга

Для менеджерів та керівників, які цікавляться питаннями самонавчання своїх організацій.

Сучасні керівники та їхні команди найчастіше стикаються з проблемою вкрай важкого впровадження змін в організації. Люди пручаються будь-яким змінам - навіть якщо всім серцем їх підтримують. Дослідження в цій галузі показують, що проблема змін часто не є проблемою волі. Основною труднощами стає усунення розриву між тим, чого ми хочемо і тим, на що ми справді здатні. Автори цієї книги, які понад 30 років вивчають у Гарварді проблеми людського розвитку, докладно показують, як ви можете подолати «імунітет до змін» та повести свою компанію вперед.

На написання цієї книги у нас пішло все наше професійне життя. У ній представлений новий, але вже перевірений практично підхід до підвищення ефективності людей і колективів.

Так, ми йшли уторованим шляхом. Ідеї ​​та методики, описані в цій книзі, активно застосовувалися в залізничній мережі однієї з країн Європи, у великій транснаціональній фінансовій корпорації, в одній з найвідоміших американських корпорацій зі сфери високих технологій. Вони були використані керівництвом Національного агентства із захисту здоров'я дітей, кількох шкільних округів у США та директорами підвідомчих ним установ, старшими партнерами однієї з провідних консалтингових компаній та лідерами однієї з найбільш швидко зростаючих профспілок США.

Але шлях не був прямим. Чесно кажучи, від початку ми не планували займатися проблемою, за вирішення якої нас тепер хвалять. Це проблема скорочення розриву між тим, що люди мають намір зробити, і тим, на що вони здатні. 25 років тому ми мало чим могли бути корисними для згаданих організацій. Ми розуміли, що наше дослідження варте всього людського життя, але тоді не знали, що ця робота дозволить нам познайомитися з лідерами та їхніми командами з державних та приватних компаній США, Європи, Азії та Африки.

Ми починали як академічні психологи, які займалися проблемами розвитку мисленнєвої активності та комплексності мислення у дорослих. Один із нас (Кіган) взявся за теоретичні аспектинашої нової концепції, а інша (Лей-хі) – за розробку методик досліджень, оцінку їх ефективності та «налаштування». У 1980-х наша робота відкрила нам щось зовсім нове, що викликало інтерес у колег-науковців та практиків по всьому світу. Ми довели можливість розвитку дорослих. Багато хто вірить (і тому є навіть наукові докази), що наш розум, як і тіло, не росте після повноліття. Але ми виявили, що деякі учасники наших досліджень опанували складні та ефективні шляхи пізнання світу.

Нові ідеї зростання можливостей людини, які ми розробляли, були сприйняті прохолодно, але наші довгострокові дослідницькі програми ( певні параметрив тих самих людей оцінювалися протягом багатьох років) показали: люди розвиваються у певній послідовності. На кожному новому рівні (плато) мислення людина долає обмеження попереднього рівня. Подальші дослідження продемонстрували: кожен якісний «ривок» вперед посилює здібності не лише бачити (внутрішній та зовнішній світ), а й діяти ефективніше.

Але ми виявили, що багато хто, вийшовши з юнацького віку, вже не розвиває нових рівнів мислення, а якщо й просувається в цьому сенсі вперед, то недалеко. У глибині душі ми завжди залишалися педагогами (і будували кар'єру не в вищих школахменеджменту, а у вищих школах педагогіки), тому хотіли дізнатися, чи може людина сама розвинути широту та комплексність свого мислення. Чи успіх тут – справа випадку, яким неможливо керувати? Чи людям можна допомогти у саморозвитку? Ми дослідили ці питання й у 1990-х зробили друге відкриття.

Раніше ми вивчали розвиток мислення із зовнішнього боку, об'єктивістські, намагаючись описати структуру осмислення навколишньої дійсності та простежити зміни в ній. Але в 1990-х, ще не цілком усвідомлено, ми почали просуватися в внутрішній світлюдини у пошуках головного мотиву, що визначає наш рівень мислення. І тоді ми відкрили явище, яке назвали «імунітетом до змін», або «неприйняття змін». Це була доти прихована від учених внутрішня силаяка активно (і дуже ефективно) утримує від будь-яких змін, оскільки прагне зберігати сприйняття світу, властиве людині.

Вперше ми представили читачам ідею «неприйняття змін» у книзі «Як наша манера спілкування може змінити наші методи роботи», що вийшла 2001 року. Там ми познайомили публіку з оманливо простою на перший погляд методикою, яка розроблялася багато років і завдяки якій люди можуть виявити в собі приховані мотиви та переконання, що утримують їх від змін у собі – необхідних та бажаних (незалежно від мети – «бути сміливішими у відносинах з людьми» або «скинути вагу»).

Читачі зустріли книгу з ентузіазмом, оскільки в ній викладалися результати нашої роботи з людьми (по кілька тисяч чоловік на рік) саме щодо зміни «неприйняття змін» (в розділі 9 ми дамо відповідні рекомендації). Багато хто дивувався: «Мені ще ніколи не доводилося бачити таке!» або «Я читав книгу три години і дізнався більше, ніж за три роки розмов з психоаналітиком!» Але якщо чесно, насправді люди хочуть, щоб нова ідеядавала потужний ефект – причому швидко. І ми добре знаємо, що велика різниця між самою ідеєю та нашою здатністю робити активні дії для її реалізації.

Ми розуміли, що створили ефективну і практичну методику, але поки що не задовольнили справжню потребу читачів (вони хочуть не так дізнатися, чому хтось не може делегувати повноваження підлеглим або не готовий критикувати вищих, а навчитися робити це) і самі не досягли своєї мети (Уміти не тільки побачити механізми мислення людини, а й допомогти людям подолати свої слабкості та недоліки).

Незабаром після виходу нашої першої книги ми виступили перед великою аудиторією керівників наукових та кадрових підрозділів низки найбільших компаній, що входять до списку 500 найкращих за версією журналу Fortune, а також найбільших міжнародних некомерційних організацій. Вони познайомилися з нашими ідеями ще на стадії їхньої розробки і відверто дали свої оцінки. Ми не стали повторювати, у чому полягало наше відкриття. Ми попросили їх випробувати наші ідеї на собі під нашим керівництвом. На все про все пішло кілька годин.

Коли наш робочий семінар був закінчений, багато учасників висловлювали схожі думки, але краще за інших підсумував керівник відділу професійного навчанняоднієї великої компанії: «У мене для всіх є хороша та погана новини. Спочатку про хорошу: я більше 20 років працюю в галузі підвищення ефективності персоналу, і ваша методика – найдієвіша з тих, що я досі бачив. Начебто ви задумали реактивний двигун за часів пропелерної авіації. Ви показали нам, як іти вперед. А тепер погана новина: ви поки що не розумієте, що робити з цим реактивним літаком, куди летіти на ньому і як його посадити».

Багато в чому він мав рацію. Після виходу книги з листів деяких читачів ми дізналися, що, зумівши одного разу злетіти на нашому «реактивному літаку», вони змогли досягти пункту призначення. Але виявилося, що більшість людей однієї ідеї, навіть привабливої, недостатньо, щоб внести у своє життя зміни, розраховані на довгострокову перспективу. Перед нами ще був непочатий край роботи. Треба було подолати третій поріг, і на це у нас пішло вісім років.

У цей період ми зрозуміли, що допомога людям у самовдосконаленні та досягненні змін, до яких вони не були готові, незважаючи на розумні плани та рішення, тісно пов'язана з допомогою у розвитку нового мислення, яке виходить за колишні вузькі рамки. Використовуючи гіпотезу нашого колеги Рональда Хейфеца про різницю між «технічними» та «адаптивними» перетвореннями, ми можемо сказати, що деякі особисті цілеустановки (особливо ті, які ми повинні, але не можемо здійснити) вимагають, щоб ми стали «більшими». Ми повинні «адаптуватися» до цілей, щоб їх досягти.

Ми зробили такий висновок: щоб просунутися від виявлення неприйняття до його подолання, необхідно створити ефективну «платформу навчання», з якою можна досягти двох цілей одночасно. Ми розуміли, що наша методика діагностики прояснювала ситуацію. А саме це - стимул для підвищення комплексності нашої свідомості (думки перестають бути «суб'єктом» і стають «об'єктом», перетворюються з «господаря» на «інструмент»). Здатність розпізнавати та вдосконалити комплексність мислення, на наш погляд, має бути ключовим фактором у вирішенні адаптивних завдань. А прагнення людини до адаптивних змін за грамотного підходу допомагає трансформувати мислення.

Ця книга - результат нашої роботи за останні роки. І щоб перевірити на міцність нашу методику, не варто ставити питання «Чи допомагає вона досягти моїх особистих цілей у самовдосконаленні?» (наприклад, «Чи став я сміливішим у спілкуванні?» або «Чи став я краще делегувати повноваження підлеглим?»; хоча, зрозуміло, було б краще, якби відповіддю частіше було «так», ніж «ні»).

Ми ставили собі вищу мету. І тут постає інше питання: «Чи допомагає нова платформа навчання підвищенню комплексності мислення, тобто зміні, яка розкриє в людині цілий комплекс нових здібностей, а чи не дозволить їй досягти однієї мети?» Якщо відповіддю буде «так», то вигода від застосування адаптивного підходу буде набагато більше, ніж при досягненні однієї конкретної мети.

Знайомлячись з прикладами та ідеями з цієї книги, ви самі оцінюватимете ефективність нашої методики. Якщо на другий, більше важке питанняви будете відповідати «так», то головне посилання цієї книги - люди можуть змінюватися - матиме для вас двояке значення. Так, люди - навіть дорослі - можуть досягти самовдосконалення у конкретних сферах, навіть якщо раніше тут їм нічого не вдавалося. І так, люди - навіть дорослі - можуть підвищувати комплексність свого мислення, як і в юному віці. І в процесі вони здатні набувати більш глибокого, відповідального і менш егоцентричного розуміння дійсності.

Якщо ви ще не ознайомились із нашими попередніми книгами, можна зайнятися цим. Ми не сподіваємося, що ви це зробите. Це і не обов'язково для того, щоб отримати максимум з цієї книги. Якщо ви коли-небудь робили спроби (можливо, невдалі) змінити своє життя або намагалися допомогти іншим змінити їхнє життя, то ця книга для вас. Якщо ви керуєте, керуєте, радите, тренуєте та навчаєте і предметом вашої турботи є особисте вдосконалення ваших співробітників або підвищення ефективності вашої команди, то ця книга також для вас.

Якщо ви знайомі з нашими роботами, ласкаво просимо до нас знову! Можливо, читаючи книгу "Як наша манера спілкування може змінити наші методи роботи", ви дивувалися: "Якщо ви розкрили секрет неприйняття змін і допомогли мені побачити мою проблему, чи не відкрили ви те, що допомогло б вирішити мою проблему?". Ця книга для вас.

Якщо ви цікавитеся проблемами розвитку людини у дорослому віці, думаєте про можливості суттєвих ривків у вдосконаленні мислення, якщо ви читали книги Роберта Кігана «Еволюціонуюче “Я”» та «У глухому куті» і вам цікаво, що нового ми дізналися, ви теж входите в нашу цільову аудиторію.

І нарешті, якщо ви знаєте, що наша книга заснована на теоретичній та дослідницької роботипо еволюції мислення та смислового наповнення життя, і якщо ви очікували, коли ж ми об'єднаємо їх та окреслимо нові освітні методикита адаптивний підхід до змін, ця книга теж для вас.

Роберт Кіган, Лайза Лейхі

Неприйняття змін. Як подолати опір змінам та розкрити потенціал організації

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunity to Change

How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization

Науковий редактор Євген Пустошкін

Видано з дозволу Harvard Business Review Press, Division of Harvard Business School Publishing Corporation (США) та літературної агенції Олександра Корженевського (Росія)

Усі права захищені.

Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.

© 2009 Harvard Business School Publishing Corporation.

Зареєстрований на arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

© Переклад, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2017

Бернарду та Саралі Кіган

Моїм хлопчикам – Біллу, Заку та Максу Лейхи

Передмова до російського видання

Я познайомилася з цією книгою у 2012 році, коли навчалася у Harvard Business School на курсі Leading Professional Service Firm. Обсяг літератури, яку потрібно було вдумливо прочитати, готуючись до курсу, перевищував мої найсміливіші уявлення про можливості людини. І в цьому насиченому потоці знань, теорій, досліджень книга Кігана та Лайзи Лескоу стала яскравим маяком, вказавши не просто напрямок необхідних змін, а й конкретні кроки – прості, логічні, чіткі. Я прочитала її на одному диханні і дуже природно прийняла як посібник до дії.

Кожен з нас у якісь моменти життя відчував небажання змін – від легкого «зависання» до опору, що гаряче підтримується переконливими аргументами. Іноді ми помічаємо втрачені можливості, інколи ж зволікання може бути фатальним. У своїй книзі Кіган наводить такий приклад: лише один із семи пацієнтів готовий змінити свій спосіб життя – відмовитися від куріння, більше рухатися, змінити стиль харчування – за рекомендацією лікаря. Навіть тоді, коли альтернативою є швидка смерть. Зараз, коли швидкість технологічних і соціальних змін наростає багаторазово, багато компаній поводяться подібно до цих пацієнтів: не здатні зважитися на зміни, вони мчать до загибелі. І економічні труднощі навряд чи можуть бути вагомим виправданням, адже за тих самих умов інші керівники, навпаки, виводять свої компанії до нових вершин, ринків, рішень. Справа в тому, як їхні корпоративні лідери вміють працювати зі своїм імунітетом до змін.

Цю книгу необхідно читати з блокнотом і олівцем, складаючи свій власний список критеріїв, дій і кроків, які зрештою і дозволять відчути життя не як важку дорогу з перешкодами, а як сповнену сенсу, відкриттів і радості подорож, що перетворює вас і світ навколо.

Передмова

На написання цієї книги у нас пішло все наше професійне життя. У ній представлений новий, але вже перевірений практично підхід до підвищення ефективності людей і колективів.

Так, ми йшли уторованим шляхом. Ідеї ​​та методики, описані в цій книзі, активно застосовувалися в залізничній мережі однієї з країн Європи, у великій транснаціональній фінансовій корпорації, в одній із найвідоміших американських корпорацій зі сфери високих технологій. Вони були використані керівництвом Національного агентства із захисту здоров'я дітей, кількох шкільних округів у США та директорами підвідомчих їм установ, старшими партнерами однієї з провідних консалтингових компаній та лідерами однієї з профспілок США, що швидко зростають.

Але шлях не був прямим. Чесно кажучи, від початку ми не планували займатися проблемою, за вирішення якої нас тепер хвалять. Це проблема скорочення розриву між тим, що люди мають намір зробити, і тим, на що вони здатні. 25 років тому ми мало чим могли бути корисними для згаданих організацій. Ми розуміли, що наше дослідження варте всього людського життя, але тоді не знали, що ця робота дозволить нам познайомитися з лідерами та їхніми командами з державних та приватних компаній США, Європи, Азії та Африки.

Ми починали як академічні психологи, які займалися проблемами розвитку мисленнєвої активності та комплексності мислення у дорослих. Один із нас (Кіган) взявся за теоретичні аспекти нашої нової концепції, а інша (Лейхи) – за розробку методик досліджень, оцінку їхньої ефективності та «налаштування». У 1980-х наша робота відкрила нам щось зовсім нове, що викликало інтерес у колег-науковців та практиків по всьому світу. Ми довели можливість розвитку дорослих. Багато хто вірить (і тому є навіть наукові докази), що наш розум, як і тіло, не росте після повноліття. Але ми виявили, що деякі учасники наших досліджень опанували складні та ефективні шляхи пізнання світу.

Нові ідеї зростання можливостей людини, які ми розробляли, тоді були сприйняті прохолодно, але наші довгострокові дослідницькі програми (певні параметри в тих самих людей оцінювалися протягом багатьох років) показали: люди розвиваються в певній послідовності. На кожному новому рівні (плато) мислення людина долає обмеження попереднього рівня. Подальші дослідження продемонстрували: кожен якісний «ривок» уперед посилює здібності не лише бачити(Внутрішній та зовнішній світ), але і діятибільш ефективно (докладніше див. розділ 1).

Але ми виявили, що багато хто, вийшовши з юнацького віку, вже не розвиває нових рівнів мислення, а якщо й просувається в цьому сенсі вперед, то недалеко. У глибині душі ми завжди залишалися педагогами (і будували кар'єру не у вищих школах менеджменту, а у вищих школах педагогіки), тому хотіли дізнатися, чи може людина сама розвинути широту та комплексність свого мислення. Чи успіх тут – справа випадку, яким неможливо керувати? Чи людям можна допомогти у саморозвитку? Ми дослідили ці питання й у 1990-х зробили друге відкриття.

Раніше ми вивчали розвиток мислення із зовнішнього боку, об'єктивістські, намагаючись описати структуру осмислення навколишньої дійсності та простежити зміни в ній. Але у 1990-х, ще не цілком усвідомлено, ми почали просуватися у внутрішній світ людини у пошуках головного мотиву, який визначає наш рівень мислення. І тоді ми відкрили явище, яке назвали «імунітетом до змін», або "неприйняттям змін".Це була до того часу прихована від учених внутрішня сила, яка активно (і дуже ефективно) утримує від будь-яких змін, оскільки прагне зберігати сприйняття світу, властиве людині.

Вперше ми представили читачам ідею «неприйняття змін» у книзі «Як наша манера спілкування може змінити наші методи роботи», що вийшла 2001 року. Там ми познайомили публіку з оманливо простою на перший погляд методикою, яка розроблялася багато років і завдяки якій люди можуть виявити в собі приховані мотиви та переконання, що утримують їх від змін у собі – необхідних та бажаних (незалежно від мети – «бути сміливішими у відносинах з людьми» або «скинути вагу»).

Читачі зустріли книгу з ентузіазмом, оскільки в ній викладалися результати нашої роботи з людьми (по кілька тисяч чоловік на рік) саме щодо зміни «неприйняття змін» (в розділі 9 ми дамо відповідні рекомендації). Багато хто дивувався: «Мені ще ніколи не доводилося бачити таке!» або «Я читав книгу три години і дізнався більше, ніж за три роки розмов з психоаналітиком!» Але, якщо чесно, насправді люди хочуть, щоб нова ідея давала потужний ефект – причому швидко. І ми добре знаємо, що велика різниця між самою ідеєю та нашою здатністю робити активні дії для її реалізації.

Ми розуміли, що створили ефективну та практичну методику, але поки що не задовольнили справжню потребу читачів (вони хочуть не так дізнатися, чомухтось не може делегувати повноваження підлеглим або не готовий критикувати вищих, а навчитисяробити це) і самі не досягли своїх цілей (уміти не лише побачити механізми мислення людини, а й допомогти людям подолати свої слабкості та недоліки).

Незабаром після виходу нашої першої книги ми виступили перед великою аудиторією керівників наукових та кадрових підрозділів низки найбільших компаній, що входять до списку 500 найкращих за версією журналу Fortune, а також найбільших міжнародних некомерційних організацій. Вони познайомилися з нашими ідеями ще на стадії їхньої розробки і відверто дали свої оцінки. Ми не стали повторювати, у чому полягало наше відкриття. Ми попросили їх випробувати наші ідеї на собі під нашим керівництвом. На все про все пішло кілька годин.