ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Совершенствование корпоративной культуры производственного предприятия в современных условиях

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях радикальных социально-экономических преобразований в России корпоративная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность предприятий. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие предприятия характеризуются высоким уровнем развития корпоративной культуры. Современными российскими учеными этот факт признается, ими делаются определенные шаги применения и адаптации методик диагностики зарубежных авторов. Умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

В создании благоприятных предпосылок для реализации стратегических целей предприятия приоритетное значение приобретает понимание руководителями роли корпоративной культуры. Корпоративная культура - это набор ценностей и принципов, которые разделяются большинством сотрудников и определяют их поведение по отношению к самой организации, клиентам и коллегам.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данному предприятию, таких, которые отражают ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественном средах проявляется в поведении, взаимодействия, восприятии себя и окружающей среды.

Каждое предприятие должно формировать свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь намеченной цели бизнес-цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для понимания со стороны менеджеров предприятия. Именно поэтому корпоративная культура формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия. На предприятии корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму трудовые конфликты.

Целью исследования в дипломной работе является определение направлений совершенствования корпоративной культуры производственного предприятия в современных условиях.

Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:

-рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры предприятия;

-изучить структуру и содержание корпоративной культуры;

-ознакомиться с формированием и развитием корпоративной культуры предприятия;

-дать общую характеристику деятельности предприятия;

-провести анализ финансового состояния ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

-проанализировать алгоритм формирования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

-разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия.

-провести оценку экономической эффективности мероприятий на ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Предмет исследования - корпоративная культура производственного предприятия. Объектом исследования выступает ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Теоретической и методической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как И.В. Алешина, И. Ансофф, К. Балдин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, К. Камерон, Э.А. Капитонов, В.в. Козлов, И.Н. Кузнецов, Т.А. Лапина, В.А. Спивак, Э. Шейн и других, а также материалы периодической печати и Интернет - источники.

Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические аспекты управления корпоративной культуры предприятия в современных условиях.

Во второй главе проводится алгоритм формирования корпоративной культуры и ее анализ на примере ООО «Алатырская бумажная фабрика», а также разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры.

В третьей главе определяется экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры на ООО «Алатырская бумажная фабрика».

.Теоретические аспекты управления корпоративной культуры предприятия в современных условиях

.1 Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия

корпоративный экономический культура

Существуют различные определения корпоративной культуры.

Занковский А.Н. определяет корпоративную культуру как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников .

Львов Д.В. под корпоративной культурой предлагает понимать систему событий и процессов, конституируемых, с одной стороны, типовыми экзистенциальными переживаниями, состояниями, стереотипами восприятия и образами, с другой стороны - декларируемыми и латентными нормами и ценностями .

Михайлина С.А. определяет корпоративную культуру как комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли .

Несмотря на некоторую схожесть, существующее многообразие определений корпоративной культуры можно объединить в три подхода.

Корпоративная культура как инструмент управления, т.е. то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации. Корпоративная культура есть психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности предприятия.

Корпоративная культура как среда управления, где взаимодействуют элементы предприятия, осуществляются основные организационные процессы. В данном случае корпоративная культура - это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе.

Корпоративная культура как объект управления, этот подход, с одной стороны, включает доводы двух вышеупомянутых направлений, с другой стороны, он охватывает множество теорий, посвященных элементной структуре, типам культуры, поиску взаимосвязей между ее элементами.

Итак, под корпоративной культурой понимают доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров .

Существуют два уровня корпоративной культуры: внутренний и внешний. Первый делится на осознанный и неосознанный.

Внутренний осознанный уровень выражается в делах и словах работников предприятия и является экраном для отражения главных ценностей и убеждений данного учреждения. Они культивируются сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык.

Внутренний неосознанный уровень. Ценности на этом уровне являются основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для корпоративной культуры. Они «живут» в подсознании людей, трудящихся в фирме.

Для руководства базовые ценности внутреннего уровняносят разный характер:

) в первом случае это изначальное недоверие к сотрудникам - тотальный контроль над всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;

) во втором - наоборот, доверие между сотрудниками и начальством, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.

Базовые ценности устанавливаются в момент образования предприятия и зависят от убеждений основателей предприятия. Внешний уровень корпоративной культуры - всевозможные культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. Сюда можно причислить :

-дресс-код или его отсутствие;

-фактическое поведение сотрудников;

-местоположение офисных зданий;

-корпоративные мероприятия / церемонии и т.д.

На всех уровнях корпоративной культуры прослеживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений.Базовые ценности в организации часто выражаются в видимых образах, воздействующих на взаимоотношения как внутри фирмы, так и фирмы с внешним миром. Такими материальными объектами могут быть девиз, герой, символ, предание, церемонии и мероприятия.

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует на каждом предприятии. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Можно выделить следующие функции корпоративной культуры :

На стадии знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей и целей помогает новым сотрудником быстрее приспособиться в жизни в данной команде, тем самым, выполняя познавательную функцию.

Культура в коллективе - это индикатор норм поведения в нем (регламентирующая функция).

Накопление существующих ценностей, их воплощение в действиях сотрудников (функция общественной памяти).

Зачастую корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, и она вступает в конфликт с ценностями личными. Но возможно человек перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни (смыслообразующая функция).

Коммуникативная функция - за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, происходит взаимодействие сотрудников предприятия.

Принятие культуры может пробудить в сотруднике скрытый потенциал (мотивационная функция).

Культура в коллективе служит своего рода препятствием для нежелательных тенденций (охранная функция).

Формирование имиджа предприятия - клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней, исходя из ее системы ценностей и ориентиров.

Образовательная функция - культура предполагает постоянное самосовершенствование и обучение, что благоприятно влияет на рабочую деятельность сотрудника.

С течением времени в коллективе остаются только наиболее приемлемые составляющие, вытесняя ненужные.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники предприятия. Но чаще всего в компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится отдельным компонентом, ее частью, имея колоссальное влияние на сам коллектив. Руководство может апеллировать к ней при приёме нового сотрудника на работу. Корпоративная культура - это не просто психологический фактор или имидж предприятия. Это, прежде всего, эффективное средство планирования и реализации успешных бизнес-идей.

Влияние корпоративной культуры на деятельность предприятия целесообразно рассматривать в единстве трех направлений, а именно:

Влияние корпоративной культуры на процессы, происходящие на предприятии:

процессы коммуникации и коммуникационная деятельность;

процессы принятия решений, карьеры и социализации;

производственный и трудовой процессы.

Влияние корпоративной культуры на организационное поведение:

поведение индивида в организации - правила, формы общения (формального и неформального), приоритетность личных или общих интересов, отношение работника к предприятию, коллективизм или индивидуализм и др.;

мотивацию - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по службе и др.;

социально-психологический климат - психологические условия труда, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и др.;

групповое поведение - отношение к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решения и др.

Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия выражается в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности .

Достижение главной цели корпоративной культуры - повышение трудового потенциала приводит к росту компетенций персонала, что, в конечном итоге, обеспечивает рост прибыли предприятия. Это связано с тем, что компетентные работники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи, творческие подходы.

Виды корпоративной культуры предприятий представлены в таблице 1.

Таблица 1. - Виды корпоративной культуры предприятий

Вид корпоративной культуры (КК)Описание1.1. Авторитарная (директивная) ККЦентрализация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников1.2. Либеральная (попустительская) ККРуководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек1.3. Демократическая (коллегиальная) ККРациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи2.1. Стабильная ККПостоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры2.2. Нестабильная ККНеустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия)Коллектив предприятия сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; как следствие - повышенная конфликтность среди членов коллектива4.1. Личностно ориентированная ККОсновной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов4.2. Функционально ориентированная ККВо главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности предприятия выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самого предприятия и его персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса предприятия в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию предприятия и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

-апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

-понижение уровня личной ответственности;

-формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

-высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

-наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности .

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким критериям (таблица 2).

Таблица 2. Позитивные и негативные корпоративные культуры

Позитивная ККНегативная ККдемократическая стабильная интегрированная личностно ориентированнаяавторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально ориентированная

Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной корпоративной культуры может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для предприятия моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

В высокоорганизованных предприятиях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура.

Предпосылками формирования корпоративной культуры на предприятиях являются:

осознание ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную стратегию развития;

исследование соответствия корпоративной культуры стратегии развития предприятия (бизнеса) и выявление различий.

Корпоративная культура, сложившаяся на отечественных предприятиях, далеко не всегда способствует эффективной работе персонала, что связано с невысоким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у работников стремления взять на себя ответственность, проявлять инициативу.

Важным условием развития трудового потенциала предприятий является формирование позитивной корпоративной культуры, отвечать стратегии развития предприятия. Это требует пересмотра действующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должен постоянно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников .

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Вопросы управления корпоративной культурой для всё большего количества предприятий становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто «данью моды». Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее корпоративной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый.

Старый - это архетипы материнской корпоративной культуры, которая является основой при формировании объединенной компании. Новый - это корпоративная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух корпоративных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок .

Таким образом, перед управляющими корпоративной культурой на предприятии встает сложная и объемная задача - переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою корпоративную культуру на основе общей корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что корпоративная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий эффективность деятельности предприятия, которое активно развивается, существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

-представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

-ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

-модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

-стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

-действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

-нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

-пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

-принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

Символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:

Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

Организационная структура и система субординации.

Система управления предприятием.

Механизмы контроля.

Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

Культура власти.

Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга .

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность .

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры .

Итак, корпоративная культура - сложный организационный феномен, определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных характеристик.

Более того, корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

-объекты материального мира;

-объекты социального мира;

-социальные взаимоотношения;

-характеристики объектов материального мира;

-характеристики объектов социального мира;

-характеристики социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

-идеологическая основа организации (идеология);

-управленческая культура организации (управление);

-социальная культура организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы корпоративной культуры предприятия

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Субъективная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

Для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

Субъективность построения системы корпоративной культуры;

Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

Зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны данной корпоративной культуры:

Корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

Разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

Трудность изменения;

Трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны:

Лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и управляемыми;

Объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

Единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

Сложность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

Снижение гибкости по отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие на предприятии субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.

1.3 Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации) .

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры предприятия:

-личность руководителя;

-сфера бизнеса, особенности технологии;

-нормы и требования среды;

-этап развития предприятия.

Прежде чем приступать к корректировке корпоративной культуры, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

Система формирования и развития корпоративной культуры предприятия представлена в Приложении А.

Рассмотрим этапы формирования и развития корпоративной культуры.

Определение миссии учреждения.

Диагностику корпоративной культуры предприятия следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение предприятия, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и для крупных предприятий. Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.

Оценка норм служебного этикета.

Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный - с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретного предприятия.

Наличие корпоративного стиля.

Следующая составляющая организационной культуры - корпоративный стиль - включает в себя символику предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Дресс-код (от англ. dress code - кодекс одежды) - форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации .

В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других - детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте.

После проведения полной тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее корректировке.

Этапы корректировки корпоративной культуры предприятия включают в себя:

Формализация ценностей предприятия.

Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления.

Анализ системы внутренних коммуникаций.

Анализ системы мотивации (материальный и нематериальный факторы).

Анализ неформального взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала.

Исследование уровня удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура предприятия:

Миссия;

-стратегическая перспектива;

-приоритетные направления развития;

-общие принципы корпоративного поведения;

-традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности :

Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные методы:

Составляющие приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты.

Вовлеченность: обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив.

Лояльность: социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные программы, спорт, культура, благотворительность, экология.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры - ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках данной организации.

Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.

Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия .

Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих.

Они связаны с историей возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

В соответствии с корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно .

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого предприятия.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Еще одна из мер для поддержания организационной культуры - это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Можно также ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

Итак, методы поддержания корпоративной культуры предприятия :

Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением предприятия, ее основателями или выдающимися членами.

Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

Кадровая политика предприятия, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры на предприятии.

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура предприятия - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.

При анализе вероятности успешных изменений корпоративной культуры следует учесть следующие факторы :

-персональные изменения в руководстве;

-фазу жизненного цикла предприятия;

-возраст предприятия;

-размер предприятия;

-силу существующей культуры и субкультур.

Усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников предприятия.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Формирование корпоративной культуры включает в себя:

-разработку философии предприятия;

-управление организационными коммуникациями;

-формирование высокоорганизованных команд, коллективов;

-развитие лидерства;

-управление работоспособностью персонала.

На формирование корпоративной культуры влияют: культура общества, внутри которого предприятие функционирует, культура руководства высшего звена управления предприятием, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Эффективная корпоративная культура должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя и внутренняя среда. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждого предприятия.

.Анализ корпоративной культуры производственного предприятия на примере ООО «Алатырская бумажная фабрика»

.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Алатырская бумажная фабрика»

ООО «Алатырская бумажная фабрика» является единственным в Чувашии предприятием ЦБК (выпускающим бумагу и изделия из нее). За 40-летний период работы предприятие достигло хороших результатов. Освоено производство нескольких видов бумаги и картона, гофрокартона и гофротары, ленты клеевой и ленты бумажной для гильз.

Коллектив фабрики составляют высококвалифицированные и грамотные специалисты, которые находятся в постоянном поиске новых технологий, способов решения производственных и технических вопросов более эффективными способами.

Главная цель работы ООО «Алатырская бумажная фабрика» - выпуск высококачественной продукции, способной удовлетворить требования покупателей, расширение внутреннего и внешнего рынка сбыта. Первостепенными и основными задачами работы предприятия являются: модернизация оборудования, расширение возможностей производства, его полная загрузка, освоение новых видов продукции и внедрение эффективной маркетинговой стратегии ведения бизнеса. Тактика предприятия - индивидуальный и ответственный подход к каждому заказчику. Результат работы ООО «Алатырская бумажная фабрика» - сотрудничество с более чем 200 постоянными потребителями продукции, выпускаемой фабрикой, признание и доверие более чем в 30 регионах России.

Фабрика оснащена многочисленным современным бумагоделательным оборудованием, является крупным потребителем тепловой, электрической энергии и воды, поэтому имеет технически оснащенные службы ОГМ, ОГЭ, лаборатории. Также имеются насосные станции для чистки сточных вод, комплекс очистных сооружений.

Проведем анализ финансового состояния предприятия. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса представлен в таблице 3.

Таблица 3. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса ООО «Алатырская бумажная фабрика», тыс. руб.

АктивыНа 1 октября 2012 гНа 1 янв. 2013 г.На 1 октября 2013 гПассивыНа 1 октября 2012 гНа 1 янв. 2013 г.На 1 октября 2013 гА1 Наиболее ликвидные активы стр. 1240+1250220981808120485П1 Наиболее срочные обязат-ва стр. 1520311962451830828А2 Быстрореализуемые активы: стр. 1230228331824628925П2 Краткосрочные пассивы стр. 1510+15507478А3 Медленно реализуемые активы: стр. 1210+1220+ 1260292663382731374П3 Долгосрочные пассивы стр. 1400+153087442462А4 Труднореализуемые активы стр. 1100131414131957129655П4 Постоянные пассивы стр. 1300166850177150179149

Анализ ликвидности баланса предприятия показывает, что на 1 октября 2013 года по сравнению с началом года наиболее ликвидные активы (денежные средства) увеличились на 2404 тыс. руб. Вместе с тем, на 58,5% увеличились быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность), что говорит об отпуске готовой продукции с отсрочкой платежа. Изменилась структура ликвидности активов по сравнению с 1 октября 2012 года: наиболее ликвидные активы уменьшились на 7,3%, а быстрореализуемые активы выросли на 26,7%.

Наибольшую долю в структуре активов занимают труднореализуемые активы, это 70,8% на 1 октября 2012 года и 61,6% на 1 октября 2013 года.

Структура активов и пассивов предприятия представлена в таблице 4.

Таблица 4. Структура активов и пассивов ООО «Алатырская бумажная фабрика», тыс. руб.

ПоказателиНа 1 октября 2012 г.На 1 янв. 2013 г.На 1 октября 2013 гСумма (т.р.)структура, %Сумма (т.р.)структура, %Сумма (т.р.)Структура, %Актив баланса, в т.ч.205611100202110100210439100Внеоборотные активы13141463,913195765,312965561,6Оборотные активы7419736,17015334,78078438,4Оборотные активы - всего7419710070153100807841001. Запасы,2901039,13348647,73083238,2в т.ч.готовая продукция778510,552127,4926511,52. Дебитор. задолженность2283330,81824626,02892535,83. Денежные средства2209829,81808125,82048525,4Пассив баланса, в т.ч.205611100202110100210439100Капитал и резервы16685081,117715087,717914985,1Долгосрочные обязательства870,044420,24620,2Краткосрочные обязательства3867418,82451812,13082814,6в т.ч. кредит. задолженность3119615,22451812,13082814,6из них поставщики и подрядчики83794,181654,165733,1Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности0,730,740,9

Из структуры баланса видно, что на 1 октября 2013 г. валюта баланса составляла 210439 тыс. руб., на 1 января 2013 года - 202110 тыс. руб., на 1 октября 2012 г. - 205611 тыс. руб., т.е. имущество Общества на 1 октября 2013 г. увеличилось на 4828 тыс. руб. или на 2,3% по сравнению с 1 октября 2012 года. В активе баланса на 1 октября 2013 года произошло снижение внеоборотных (-1759 тыс. руб.), и увеличение оборотных активов (+6587 тыс. руб.) по сравнению с 1 октября 2012 г. По сравнению с началом 2013 года внеоборотные активы сократились на 2302 тыс. руб., а увеличение оборотных активов произошло на 10631 тыс. руб.

Анализ структуры оборотных активов показал, что на 1 октября 2013 года по сравнению с началом года увеличилась сумма запасов, в т.ч. готовая продукция. Если на 1 января 2013 года остатки готовой продукции числились на сумму 5212 тыс. руб., то к 1 октября 2013 года они увеличились на 4053 тыс. руб. и составили 11,5% в общем объеме оборотных активов. Увеличился остаток свободных денежных средств с 18081 тыс. руб. на 1 января 2013 года до 20485 т.р. на 1 октября 2013 года. Вместе с тем дебиторская задолженность, которая к началу 2013 года снизилась с 22833 т.р. до 18246 тыс. руб. по сравнению с 1 октября 2012 года, вновь увеличилась до 28925 тыс. руб. на 1 октября т.г. Доля дебиторской задолженности составила 35,8% в сумме оборотных активов.

Анализ структуры пассива баланса свидетельствует о том, что по сравнению с 1 января 2013 года идет увеличение собственного капитала. Краткосрочные обязательства в структуре пассива занимают долю в пределах 14,6% и на 1 октября 2013 года составили 30828 тыс. руб. Краткосрочные обязательства полностью состоят из кредиторской задолженности. По сравнению с началом года на 1 октября т.г. уменьшилась задолженность по расчетам с поставщиками и подрядчиками на 1592 тыс. руб.

Оценку сложившейся финансовой ситуации на ООО «Алатырская бумажная фабрика» дает и коэффициентный анализ. Показатели ликвидности баланса предприятия представлены в таблице5.

Таблица 5. Показатели ликвидности баланса ООО «Алатырская бумажная фабрика»

ПоказательСпособ расчетаНа 01.10. 2012 гНа 01.01. 2013 гНа 01.10. 2013 гРекомендуемое значениеОбщий показатель ликвидности, L1А1+0,5*А2+0,3*А3 П1+0,5*П2+0,3*П31,21,521,4Больше 1Коэффициент абсолютной ликвидности, L2А1 / (П1 + П2)0,60,740,70,2 - 0,7Коэффициент «критической оценки», L3(А1 + А2) / / (П1 + П2)1,2 1,481,5 Допус. 0,7-0,8 Желат. больше 1,5Коэффициент текущей ликвидности, L4А1+А2+А3 П1 + П21,92,862,6Оптимальное не менее 2Коэффициент маневренности функционирующего капитала, L5А3 / ((А1+А2+А3)- - (П1 + П2))0,80,740,6Уменьшение показателя в динамике - положительный фактКоэффициент обеспеченности собственными средствами, L6П4 - А4 А1+А2+А30,50,640,6Не менее 0,1Чистые оборотные активы (р. 2 - стр. 12310) - р. 5355234563549956

Из таблицы 2.1.3 видно, что показатели ликвидности баланса на 1 октября 2013 года соответствуют рекомендуемым значениям. На 1 октября 2013 года общий показатель ликвидности, коэффициент текущей ликвидности имеют положительную динамику по сравнению с 1 октября 2012 года. На 1 октября 2013 года повысилась готовность и мобильность предприятия по оплате краткосрочных обязательств (L 2 = 0,7). Это говорит о том, что 70% краткосрочных обязательств может быть погашено предприятием сразу за счет денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Произошло снижение коэффициента текущей ликвидности с 2,86 пункта на 1 января 2013 года до 2,6 пункта на 1 октября 2013 года, однако его значение остается в пределах рекомендуемого.

Чистые оборотные активы (капитал), необходимые для поддержания финансовой устойчивости предприятия имеют тенденцию к увеличению. Прежде всего, превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами в 2,6 раза означает, что имеется возможность погасить свои краткосрочные обязательства и есть рабочий капитал для хозяйственной деятельности.

Показатели финансовой устойчивости предприятия показаны в таблице 6.

Коэффициент капитализации (коэффициент соотношения заемных и собственных средств) показывает, каких средств у предприятия больше - заемных или собственных. Чем меньше величина коэффициента, тем устойчивее финансовое положение. Так на 1 октября 2012 года на 1 рубль вложенных в активы собственных средств приходилось 0,23 руб. заемных, а к 1 октября 2013 года - 0,17 руб.

Таблица 6. Показатели финансовой устойчивости ООО «Алатырская бумажная фабрика»

ПоказательСпособ расчетана 01.10.2012 гНа 01.01.2013 гНа 01.10.2013 гРекомендуемое значениеКоэффициент капитализации(р. 4 + р. 5) / р. 30,230,140,17Не выше 1,5Коэффициент финансовой независимости (автономии)Р.3/ стр. 17000,810,880,85не менее 0,4 - 0,6Коэффициент финансированияР.3/ (р. 4 + р. 5)4,37,15,7Не менее 0,7Коэффициент финансовой устойчивостиР.3+р. 4 / Стр. 16000,810,880,85Не менее 0,6

Доля собственного капитала находится в пределах нормы - 85%. Анализ коэффициента финансирования свидетельствует, что большая часть имущества сформирована за счет собственных средств. Если на 1.10.2012 года собственный капитал в 4,3 раз превышал заемные средства, то на 1 октября т.г. этот показатель увеличился до 5,7.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников. Коэффициент финансовой устойчивости составляет 85% (доля тех источников финансирования, которые можно использовать в своей деятельности длительное время).

Таблица 7. Показатели рентабельности ООО «Алатырская бумажная фабрика»

КоэффициентФормула расчета9 мес. 2012 г.9 мес. 2013 г.Рентабельность продаж, %%Стр. 050 (ф. 2) / стр. 010 (ф. 2)Прибыль от продаж / выручка от продаж8,78,6Чистая рентабельность, %Стр. 190 (ф. 2) / стр. 010 (ф. 2)Чистая прибыль / выручка от продаж6,26,7

Показатели рентабельности относятся к категории стоимостных качественных показателей эффективности производства. Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от продажи готовой продукции, работ и услуг. За 9 месяцев 2012 года доля прибыли в выручке составляла 8,7%, за 9 мес. 2013 года - 8,6%. Чистая рентабельность за 9 месяцев 2013 года составила 6,7% против 6,2% за 2012 год.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «Алатырская бумажная фабрика» финансово устойчиво. Коэффициенты ликвидности соответствуют нормативным значениям.

2.2 Алгоритм формирования корпоративной культуры и ее анализ на ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Рассмотрим этапы алгоритма, представленные на рисунке, подробнее.

Этап 1. Диагностика существующей корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Данный этап обеспечивает формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика», квалифицированной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры предприятия.

Разработка инструментария диагностики существующей корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» включает в себя:

а) изучение существующих материалов по корпоративной культуре предприятия;

б) разработка вопросов исследования.

Изучение текущего состояния корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» предполагает:

а) проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры предприятия, выделить сравнительные характеристики, понимание которых предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей информацией;

б) проведение анкетирования на предприятии:

-согласование структуры исследовательской выборочной совокупности;

-формирование категорий и состава респондентов, их общего объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по предприятию и категориям респондентов с утвержденным уровнем достоверности;

-формирование исследовательской группы: тренинг и инструктаж рабочей группы;

-проведение анкетирования;

-сбор анкет в центр обработки;

в) обработка, анализ данных анкетирования;

г) проведение обсуждения состояния корпоративной культуры предприятия.

Изучение восприятия корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» внешней бизнес-средой включает в себя:

а) формирование пула экспертов:

-представители организаций-клиентов;

-представители организаций-партнеров;

-представители компаний-конкурентов;

-представители бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики);

-журналисты деловых / отраслевых СМИ;

-представители органов местной исполнительной власти;

б) проведение внешних экспертных интервью;

в) обработка и анализ полученных данных.

Аналитика уровня развития корпоративной культуры включает в себя сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Состав результата по данному этапу:

-описание текущего состояния корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

-оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры;

-выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры;

-выявление и оценка того, что нужно сохранить в корпоративной культуре;

-выявление и оценка того, что нужно устранить в корпоративной культуре;

-выявление целесообразных направлений коррекции корпоративной культуры.

Этап 2. Разработка концепции развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры предприятия, которые будут положены в основу программы ее развития.

Разработка политики развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» включает следующие работы:

-фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура;

-выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития предприятия к корпоративной;

-выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития;

-описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования;

-описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие);

-описание приоритетов преобразования;

-описание принципов движения предприятия по приоритетным направлениям;

-описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы.

Конкретизация политики развития для ключевых субъектов корпоративной культуры включает следующие работы:

-описание структуры базовых субъектов корпоративной культуры;

-описание корпоративных ролей, которые играют эти субъекты в развитии корпоративной культуры;

-описание факторов мотивации и вовлечения этих субъектов в развитие корпоративной культуры.

Разработка содержания политики развития корпоративной культуре в структуре базовых субъектов включает следующие работы:

-выделение этапов в развитии корпоративной культуры;

-выделение специфичных для субъектов направлений в развитии корпоративной культуры;

-построение дерева целей по каждому направлению развития;

-формулировка задач для субъектов реализации направлений развития;

-определение механизмов достижение поставленных целей и задач;

-соорганизация механизмов достижения в организационные комплексы;

-описание принципов управления организационными комплексами;

-описание и разграничение зон ответственности субъектов;

-описание обязанностей и полномочий субъектов, вовлекаемых в управление / самоуправление.

Этап 3. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры предприятия.

Этап 4. Разработка программы развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Данный этап включает в себя:

-разработку стратегии развития корпоративной культуры;

-определение состава коммуникационных мероприятий;

-определение состава формирующих мероприятий.

На основании вышесказанного составим типологическую характеристику корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» на основе наблюдения и опроса сотрудников предприятия (таблица 8).

Таблица 8. Типологическая характеристика корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Авторы типологииТип культурыОсновная характеристикаГ. ХофстедИндивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.В ООО «Алатырская бумажная фабрика» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности - настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.Т.Е. Дейл и А.А. КеннедиКультура высокого риска и быстрой обратной связиНа предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.М. БуркеКультура «огорода»В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.И. ОучиРыночная культураЭффективность деятельности ООО «Алатырская бумажная фабрика» определяется на основе стоимостных показателей.

Для того чтобы выявить реальные тенденции в функционировании и развитии корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика», целесообразно провести следующие мероприятия:

Исследование мнения сотрудников по вопросам составных элементов стимулирования труда, корпоративной культуры - на основании опроса сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Экспертная оценка удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Охарактеризуем последовательно методы и инструменты, а также механизм проведения исследования.

Исследование проводится в форме анкетного опроса - количество опрошенных -30 человек, персонал ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Образец анкеты-опросника представлен в приложении Б. Приведем результаты исследования эффективности развития корпоративной культуры предприятия с позиции ключевых компонентов стимулирования труда персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика»:

а) Из всех факторов, отражающих удовлетворение персонала предприятия в осуществляемой работе в целом, следует выделить преимущественно такие, как:

-размер заработка (70% из 100% опрошенных);

-режим работы (65%);

-возможность должностного продвижения (60%);

-возможности решения жилищно-бытовых проблем (50%).

б) Исходя из анализа динамики ответов по краткосрочным планам сотрудников, выделим основные 3 группы ответов сотрудников:

-продолжать работать на прежней должности (50%);

-перейти на следующую должность (25%);

-перейти работать в другую организацию без смены специальности (25%).

в) Среди факторов, значительно повышающих текущую трудовую активность сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика», были выделены следующие основные:

-инструменты материального стимулирования и проведение корпоративных мероприятий (65%);

-меры организационно-распорядительного воздействия и поощрение к труду посредством совершенствования инструкций персонала (60%);

-элементы состязательности и новые планы осуществления работ (50%).

Для сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика», среди факторов, влияющих на трудовую активность, в первую очередь, определяющим фактором являются материальные инструменты мотивации и проведение корпоративных праздников.

г) Среди факторов, понижающих трудовую активность персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика», следует выделить:

-общая социально-экономическая ситуация в стране (10%);

-экономические нововведения на предприятии (40%);

-моральное стимулирование (50%).

Для ООО «Алатырская бумажная фабрика» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является «моральное стимулирование».

д) Из характеристик, перечисленных в 6-м вопросе анкеты, работниками ООО «Алатырская бумажная фабрика» были выбраны 5 самых важных для них характеристик (самая важная - 1, самая незначительная - 5).

Итак, получены следующие результаты:

-1 - высокая заработная плата (35%);

-2 - благоприятный психологический климат (25%);

-3 - возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия (20%);

-4 - разнообразие работы, самостоятельность в выполнении ряда работ (15%);

-5 - возможность должностного продвижения, профессионального роста (5%).

Следует особо отметить, что работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» в качестве ключевых факторов по данному вопросу выбрали такие, как: «креативная работа»; «высокая оплата труда».

е) Выделим следующие основные направления ответов персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика» на вопрос: «что могло бы содействовать, на Ваш взгляд, повышению Вашей трудовой активности и развитию корпоративной культуры предприятия в будущем?»:

-организация, проведение корпоративных праздничных мероприятий (20%);

-разработка и проведение тематических тренингов (35%);

-повышение квалификации на базе налаживания коммуникаций на уровне трудового коллектива (15%);

-преобразование или дополнение стандартов качества (15%);

-совершенствование системы мотивации персонала, в особенности, её нематериальной компоненты (15%).

Необходимо отметить, что работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

Следующим мероприятием по исследованию корпоративной культуры в ООО «Алатырская бумажная фабрика» является проведение анализа удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры предприятия.

Общим походом к анализу действующей корпоративной культуры может быть определение степени расхождения ожиданий, то есть, запланированных ориентиров, и, практических результатов применения системы. Каждый работник ООО «Алатырская бумажная фабрика» ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Для изучения формируемой и укрепляемой в ООО «Алатырская бумажная фабрика» корпоративной культуры было проведено тестирование работников предприятия. Исследование проводилось приглашенными экспертами, совместно с начальников отдела управления персонала. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 9.

Таблица 9. Удовлетворенность работников характеристиками корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»

ХарактеристикиСредний балл,bВажность характеристики, WОбщая оценка с учетом важности, Е1. Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете6,75640,22. Удовлетворенность физическими условиями работы4,75524,43. Удовлетворенность работой4,4939,94. Удовлетворенность стилем руководства начальника4,5419,85. Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам4,15739,16. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях5,1525,17. Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации4,2523,98. Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии7,5537,39. Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии4,2521,810. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития4,9419,611. Взаимодействие сотрудников предприятия5,6740,212. Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий4,4626,113. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии5,9635,714. Налаженность коммуникаций внутри персонала3,8734,2Сумма70,1581427,3

В результате комплексного анализа элементов мотивации, корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика», следует сделать следующие основные выводы:

) В ООО «Алатырская бумажная фабрика» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

) Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

) Меньше всего работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» удовлетворены:

-налаженностью коммуникаций внутри персонала;

-развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры;

-инструментами повышения квалификации;

-уровнем использования нематериальных стимулов;

-уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ООО «Алатырская бумажная фабрика» понимают корпоративную культуру и ее формирование, было проведено социологическое исследование методом анкетирования.

При ответе на вопрос «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели ООО «Алатырская бумажная фабрика»?», ответы распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия 80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос.

Далее, респондентам был задан вопрос о влиянии корпоративной культуры, о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл корпоративной культуры. На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

-Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир 24%.

-Обеспечивает сплоченность сотрудников 45%.

-Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе 33%.

-Дает четкие ориентиры 6%.

-Делает возможной эффективную коммуникацию 21%.

-Благоприятствует принятию решений 6%.

-Снижает затраты на контроль 6%.

-Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников 20%.

-Такое понятие в организации отсутствует, а значит, ни на что не влияет 10%.

Последний вариант ответов не был изначально представлен в анкете, респонденты могли дописать свой вариант ответа, если он не совпадал с предложенными.

То, что 10% опрошенных высказались об отсутствии таковой на предприятии, заставляет задуматься об изменении, или совершенствовании имеющейся корпоративной культуры. Но, несмотря на то, что корпоративную культуру стоит совершенствовать, большинство сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика» считают, что инициатором процесса формирования и совершенствования корпоративной культуры должны быть руководители всех рангов - 43%.

В то время как лишь 25% опрошенных высказались, что только все сотрудники организации могут изменить ситуацию к лучшему. Получается, что вся ответственность как всегда лежит на плечах руководителей.

Еще одним подтверждением того, что сотрудники практически полностью возлагают ответственность за происходящее на предприятии на руководителей, является то, что 68% сотрудников считают, что решение проблем на предприятии зависит от руководства, и лишь 18% решение проблем видят в инициативности сотрудников. Признают необходимость сплоченности коллектива в решении проблем в редакции 37% опрошенных, и 1% считают, что многое зависит от случая.

В пользу сплоченности коллектива свидетельствует также то, что 49% в ситуации, когда кто-либо допустил ошибку, ведущую к незначительному отклонению от плана работы, предлагают пути решения из создавшейся ситуации, 45% пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки. Но все таки 28% сослуживцев не оставят случая корректно покритиковать за сделанную ошибку. И лишь 3% в такой ситуации обвиняют и осуждают человека за сделанную им ошибку.

А вот реакция руководителей на эту же ошибку как показал опрос несколько другая (таблица 10).

Таблица 10. Распределение ответов на вопрос: «Как в Вашей организации относятся к сотруднику, по вине которого произошло незначительное отклонение от плана работы?» (в %)

Вариант ответа% от общего числа опрошенныхОбвиняют33%Осуждают37%Корректно критикуют11%Штрафуют, лишают премии55%Увольняют20%Пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки11%Предлагают пути решения из создавшейся ситуации13%

Что касается инициативности сотрудников, то тут возникает неоднозначная ситуация. Руководители отметили, что они приветствуют инициативу сотрудников, в то время как 58% работающих в ООО «Алатырская бумажная фабрика» уверены, что инициатива сотрудников руководством не приветствуется.

Но, нельзя не отметить, что как отметили 71% респондентов, информирование сотрудников в ООО «Алатырская бумажная фабрика» происходит друг от друга, и лишь 30% сотрудников информируют на совещаниях, собраниях, планерках. Этот факт может свидетельствовать о наличии такого внутрикорпоративного элемента, как слухи. Слухи, несомненно, присутствуют в деятельности любой организации, но, будет лучше, если их количество будет сведено к минимуму.

Среди традиций, принятых в ООО «Алатырская бумажная фабрика», большинство сотрудников отметили проведение новогоднего вечера, лишь этот праздник торжественно отмечается каждый год. Но многие считают, что на предприятии вообще нет традиций. Поэтому, по мнению сотрудников - 70%, корпоративные мероприятия проводятся крайне редко.

Среди праздников, принятых отмечать на предприятии, выделили: личные, профессиональные, национальные, корпоративные и праздник, который, по мнению некоторых респондентов, не относится ни к одной из выше перечисленных категорий - Новый год (рисунок 11).

Хотя 28% отметили, что личные праздники принято отмечать в ООО «Алатырская бумажная фабрика», 99% все же отметили, что личные праздники всегда организуются коллегами.

На последнем этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры».

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ООО «Алатырская бумажная фабрика» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

-работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;

-система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;

-половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;

-взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Итак, по данным проведенного исследования в ООО «Алатырская бумажная фабрика» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя. Инициативность сотрудников тоже, как выяснилось, в ООО «Алатырская бумажная фабрика» не приветствуется. На предприятии очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные мероприятия. Многие считают, что традиций в ООО «Алатырская бумажная фабрика» как таковых тоже нет.

К плюсам можно отнести то, что на предприятии крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко на предприятии не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия корпоративной культуры на деятельность ООО «Алатырская бумажная фабрика» необходимо произвести некоторые изменения.

3. Экономическая оценка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»

.1 Мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия

Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры исследуемого предприятия представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» на 2014 год

Наименование проектаПроект совершенствования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» на 2012-2013 годыЦель проектаЦелью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностейЗадачи проектаЗадачи проекта: - утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; - совершенствование принципов делового - взаимодействия на предприятии; повышение уровня межличностного общенияСроки реализации проекта2014 годОжидаемые результатыРеализация проекта позволит: - повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; - выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития предприятия; - проработать реальные проблемы предприятия; - корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе работы, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и предприятию; - снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; - определить возможности и ограничения каждого из участников; - выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; - выработать рекомендации для руководителя предприятия по оптимальному использованию потенциала сотрудников; - сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.На данном этапе развития ООО «Алатырская бумажная фабрика» сложившаяся в ней корпоративная культура недостаточно отвечает миссии и целям предприятия. Учитывая темпы развития ООО «Алатырская бумажная фабрика» и отрасли, руководству ООО «Алатырская бумажная фабрика» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ООО «Алатырская бумажная фабрика» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «Алатырская бумажная фабрика», полученной от реализации продукции.

Предлагаются следующие мероприятия по изменению корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»:

а) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО «Алатырская бумажная фабрика», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человек года» ООО «Алатырская бумажная фабрика». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

б) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Алатырская бумажная фабрика» определённое число лет;

в) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Алатырская бумажная фабрика» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

г) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

д) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается использовать следующие подходы:

-через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

-через манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности предприятия. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца предприятия, с его нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «Алатырская бумажная фабрика». Руководители отслеживают процессы, происходящие на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

В таблице 3.2 представлены предлагаемые мероприятия по управлению корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Таблица 3.2 - Мероприятия по управлению корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика»

МероприятиеДействияПервый подход - публичные заявления, личный пример высшего руководстваРуководство ООО «Алатырская бумажная фабрика» выступает в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностейВторой подход - манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Алатырская бумажная фабрика»Действия руководителей на предприятии находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению

Для изменения корпоративной культуры необходима особая стратегия управления культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика». Она предполагает:

-анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

-разработку специальных предложений и мер.

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры представлены в таблице 3.2.3.

Таблица 3.3 - Основные составляющие диагностики корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»

ЗадачиСодержаниеотношение сотрудников к предприятию- представление сотрудников о достоинствах и недостатках ООО «Алатырская бумажная фабрика»; их желание изменить что-либо в деятельности предприятия и отношение к возможности изменений; - степень культурной интеграции предприятия; - обязательства предприятия перед сотрудниками - декларируемые обязательства и их реальное выполнениекорпоративные ценности и этические принципы- миссия предприятия, его цели и задачи; - понимание сотрудниками стратегических целей и задач предприятия; - ценности руководства и ценности сотрудников; - соотношение личных ценностей с ценностями предприятия; - решение спорных этических вопросов на предприятиивыполнение работ на предприятиипланирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудниковпринципы делового взаимодействия в основные составляющие диагностики корпоративной культуры- средства и способы передачи информации; - скорость, направленность, организация процесса передачи информации; - проведение собраний и совещаниймежличностное общение- поведение, которое поощряется на предприятии; - психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ООО «Алатырская бумажная фабрика»; - группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; - влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие предприятия

Диагностика корпоративной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей корпоративной культуры, которые сдерживают развитие ООО «Алатырская бумажная фабрика», и те аспекты, которые способствуют ее развитию. Исследования последних лет показывают, что в компаниях, корпоративная культура которых соответствует изменяющимся требованиям конкурентной среды, на 571% выше доход от операционной (основной) деятельности, на 417% выше возврат на инвестиции, и на 363% - стоимость акций, по сравнению с теми компаниями, организационная культура которых не соответствует этим требованиям.

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Важным направлением совершенствования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика», возможно проведение и детских праздников.

Корпоративные праздники в жизни ООО «Алатырская бумажная фабрика» выполняют целый ряд важных функций:

-фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи предприятия с позитивной направленностью);

-адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

-воспитание (приобщение людей к значимым для предприятия ценностям);

-групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

-рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

-сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

-совместное планирование и распределение ответственности в команде;

-умение договариваться;

-видение общей цели;

-ролевое распределение в команде;

-эффективное исполнение командных задач;

-рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика» направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ в ООО «Алатырская бумажная фабрика» являются:

-сплочение коллектива;

-построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

-получение опыта позитивного командного взаимодействия;

-разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всего предприятия;

-развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого смогут добиться руководители ООО «Алатырская бумажная фабрика» от участия коллектива в тренинге командообразования, - это повышение общей эффективности работы коллектива.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности ООО «Алатырская бумажная фабрика» и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения в ООО «Алатырская бумажная фабрика» как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения в ООО «Алатырская бумажная фабрика» следует назвать:

-стимулирующую функцию (отразить ценности общества, предприятия, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

-дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);

-воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Также в целях развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на предприятии.

Межличностные и межгрупповые отношения - это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» воспринимают и оценивают друг друга.

Состояние социально-психологического климата в коллективе ООО «Алатырская бумажная фабрика» характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе ООО «Алатырская бумажная фабрика» требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер для ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается:

-продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

-обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;

-комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

-применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководству ООО «Алатырская бумажная фабрика» следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

В целях совершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению организации обучения персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала предприятия, независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению в ООО «Алатырская бумажная фабрика».

ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала и клиентов, интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой электронных курсов различной специализации.

Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет:

) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных материалов в рамках:

-программы адаптации вновь поступивших сотрудников;

-технических инструктажей по эксплуатации нового оборудования;

-программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов.

) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу.

) Проводить аттестацию действующего персонала (формирование кадрового резерва).

) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения.помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного обучения персонал ООО «Алатырская бумажная фабрика», отвечающий за время обучения на предприятии, сможет самостоятельно:

-определять потребность персонала в обучении и повышении квалификации;

-проводить дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения;

-проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов;

-оптимизировать временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного процесса;

-проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри предприятия;

-выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям;

-принять решение об увольнении, повышении, кадровых перестановках на предприятии.

Использование технологий дистанционного обучения в ООО «Алатырская бумажная фабрика» позволит проводить обучение десятков человек в течение очень короткого времени, обеспечивая при этом полный контроль за процессом обучения в режиме реального времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что в результате внедрения предложенных мероприятий повысится уровень корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика», повысится удовлетворенность персонала условиями работы, сплоченность коллектива. После реализации разработанных рекомендаций корпоративную культуру ООО «Алатырская бумажная фабрика» можно будет охарактеризовать как сильную. Сильная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами предприятия. Как правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура и, соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью ООО «Алатырская бумажная фабрика» и за что выступает предприятие. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность предприятию, а, следовательно, желание покинуть такое предприятие у работников пропадает.

Заключение

Современные условия рыночного хозяйствования требуют новых перспективных форм управленческого и властного влияния, обеспечивающие максимально возможное достижение желаемых результатов деятельности предприятия. А это, в свою очередь, предполагает создание системы управления, при которой наемному работнику объективно была бы невыгодной пассивная трудовое участие в производстве. С учетом этого менеджер должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и пр.

Корпоративная культура - это совокупность господствующих на предприятии ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Корпоративная культура является инструментом достижения целей развития и выполняет функции:

-внутренней интеграции предприятия в единое целое (повышает уровень организованности и управляемости предприятия);

-мотивированности каждого сотрудника на достижение общей цели;

-адаптации к изменениям ситуации на рынке.

Проект по оптимизации корпоративной культуры - это диагностическая работа, которая реализуется для выявления «проблемных зон» отношений в формате «персонал - персонал», «персонал - внешний клиент» и «персонал - организация». Результаты проекта решают потребности предприятия в системных изменениях, которые приведут к более высокому уровню мотивированности и лояльности персонала и улучшению внешнего имиджа.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

Анализ существующей культуры.

Разработка Корпоративного Кодекса.

Определение форм и методов работы.

Реализация проектов.

Анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным направлениям:

Базовые ценности.

Традиции и символика.

Стандарты поведения.

. «Герои» организации.

Восприятие бренда.

Присущая любому предприятию, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то можно выделить три уровня, на которых она проявляется: содержательный, ментальный и деятельностный. Для эффективного использования корпоративной культуры как инструмента управления бизнесом нужно, чтобы все эти уровни были понятны и осознаны. На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Ментальный уровень корпоративной культуры - это ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах.

Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и так далее, могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии предприятия, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ, проектов и т.д. Каковы содержание и качество корпоративной культуры, каковы глубина и степень ее принятия работниками предприятия на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всем предприятии и отражаются в его целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия.

Анализ финансового состояния ООО «Алатырская бумажная фабрика» позволил сделать следующие выводы.

По оценке риска ликвидности предприятия находится в зоне допустимого риска. Структура оборотных активов свидетельствует о том, что наибольшая часть средств на 1 октября 2013 г. используется за пределами организации (35,8%).

На 1 октября 2013 года коэффициенты ликвидности в пределах своих нормативных значений. Из-за недостаточности наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств платежный недостаток на 1 октября 2012 г. составлял - 9098 тыс. руб., на 1 января 2013 г. - 6437 тыс. руб. К 1 октября 2013 г. платежный недостаток увеличился до 10343 тыс. руб.

Анализ корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» позволил сделать следующие выводы.

Для ООО «Алатырская бумажная фабрика» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является моральное стимулирование. В ООО «Алатырская бумажная фабрика» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

К минусам корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню. Работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

В целях совершенствования и развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается проведение следующих мероприятий:

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Алатырская бумажная фабрика» определённое число лет.

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Алатырская бумажная фабрика» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам.

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Проведение мероприятий по командообразованию - тимбилдинг, корпоративные праздники.

Мероприятия по развитию взаимоотношений в коллективе ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Улучшение организации обучения персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Реализация комплекса предложенных мероприятий позволит повысить корпоративную культуру ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Список использованных источников

1.Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106-108.

2.Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. - М.: Маркет ДС, 2013. - 384 с.

Алешина И.В. Корпоративный имидж. Рост значимости имиджа в деятельности организации. - М.: «Гном-пресс», 2010. - 342 с.

Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы, 2009, №5. - С. 15-18.

Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие / Б.А. Аникин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2010. - 256 с.

7.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб: Питер, 2013. - 412 с.

Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления - М.: Эксмо, 2012. - 259 с.

9.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - М.: Юнити, 2011. - 361 с.

10.Балдин К. Корпоративная культура - М.: Экзамен, 2011. - 196 с.

Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 338 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Орион, 2010. - 256 с.

Бондаренко И. Эффективность управления предприятием - ключевая задача менеджеров / И. Бондаренко // Менеджмент. - 2010. - №5. - С. 54-66.

Гончарук В.А. Развитие фирмы. - М.: Дело, 2011. - 208 с.

Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 288 с.

Гулимова А.В. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №1. - С. 46-50.

17.Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. -2010. - №23.

Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. доктора психологических наук/А.Н. Занковский. - М, 2012. - 33 с.

Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2011. - 256 с.

Иванушкин Г.П. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2011. - 249 с.

Как эффективно управлять организацией?/ Галенко В, П., Страхова О.А. Файбушевич СИ. - М.: Бератор-Песс, 2011. - 206 с.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2011. - 100 с.

Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика - М.: Дело, 2010. - 251 с.

24.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Центр, 2011. - 348 с.

Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 304 с.

Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. М.: Альфа-Пресс, 2011. - 448 с.

Коломийцев С.С. Структура корпоративной культуры // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, №7. - С. 41-45.

Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами - М.: Дело, 2013. - 259 с.

Коновалова В. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру? // Кадровик. - 2009. - №7. - С. 37-45.

Кричевский Р.Л. Корпоративная культура и имидж организации // Директор. - 2009. - №3. - С. 29-36.

Кузнецов А.А. Принципы управления корпоративной культурой предприятия в нестабильной экономике // Бизнес информ. - 2013. - №7. - С. 352-356.

Кузнецов И.Н. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2012. - 364 с.

Лапина Т.А. Корпоративная культура. Учеб.-методич. пособие. М.: Инфра-М, 2011. - 297 с.

Львов Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс. канд. философских наук / Д.В. Львов. - Красноярск, 2012. - 22 с.

Магура М. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом, 2007, №1. - С. 11-14.

Макарова Е. Изучение организационно-психологического климата // Управление персоналом, 2009, №11. - С. 16-20.

Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. - 2011. - №6. - С. 164-166.

38.Марача В. О подходах к анализу «корпоративной культуры» в рамках практики процессного консультирования (постановка проблемы) // Системы управления - проблемы и решения, 2010, №10, с. 116-131.

Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. канд. фил. наук / С.А. Михайлина. - М, 2013. - 27 с.

Мясникова Т.А. Управление корпоративной культурой в условиях кризиса // Регион: системы, экономика, управление. - 2012. - №1. - С. 89-93.

Несмеева А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое // Управление корпоративной культурой. - 2013. - №1. - С. 24-27.

Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, №7. - С. 19-22.

Овдеева Е. Диагностика корпоративной культуры // Управление персоналом, 2008, №11. - С. 31-36.

Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2012. - 328 с.

Пихало В.Т., Карасев П.А. Управление корпоративной культурой современной организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - №9. - С. 61-66.

Полищук Е.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Е.В. Полищук // Молодой ученый. - 2012. - №3. - С. 183-185.

Рогожина А.В. Структурные изменения в компании: как преобразовать корпоративную культуру и сохранить человеческий капитал // Банковское дело. - 2012. - №7. - С. 64-68.

Савичева И.Л. Организационная культура. - М.: Дело, 2013. - 364 с.

Сидорова В.Н. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.Н. Сидорова // Управление корпоративной культурой. 2010. №2. С. 35-42.

Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Серия «Университетский учебник», 2011. - 442 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - С-Пб.: Питер, 2011 - 213 с.

Струнин Ю. Диагностика корпоративной культуры предприятия // Кадровое дело. - 2011. - №6. - С. 39-42.

Тимофеев А.А. Менеджмент персонала - СПб.: Наука, 2013. - 205 с.

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2012. - 148 с.

Турчинов А.И. Управление персоналом. - М.: Знание, 2012. - 488 с.

Трифонов Д. Организационный климат // Директор-инфо. - 2011. - №8. - С. 31-34.

Трофимов А.Г. Изменения в корпоративной культуре // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, №9. - С. 5-8.

Уварова Е. Управление корпоративной культурой // Психология управления. - 2012. - №2. - С. 24-28.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2010. - 336 с.

Яковлева Е.Н. Мониторинг корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2009, №2. - С. 11-14.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Совершенствование корпоративной культуры производственного предприятия в современных условиях

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях радикальных социально-экономических преобразований в России корпоративная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность предприятий. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие предприятия характеризуются высоким уровнем развития корпоративной культуры. Современными российскими учеными этот факт признается, ими делаются определенные шаги применения и адаптации методик диагностики зарубежных авторов. Умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

В создании благоприятных предпосылок для реализации стратегических целей предприятия приоритетное значение приобретает понимание руководителями роли корпоративной культуры. Корпоративная культура - это набор ценностей и принципов, которые разделяются большинством сотрудников и определяют их поведение по отношению к самой организации, клиентам и коллегам.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данному предприятию, таких, которые отражают ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественном средах проявляется в поведении, взаимодействия, восприятии себя и окружающей среды.

Каждое предприятие должно формировать свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь намеченной цели бизнес-цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для понимания со стороны менеджеров предприятия. Именно поэтому корпоративная культура формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия. На предприятии корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму трудовые конфликты.

Целью исследования в дипломной работе является определение направлений совершенствования корпоративной культуры производственного предприятия в современных условиях.

Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:

Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры предприятия;

Изучить структуру и содержание корпоративной культуры;

Ознакомиться с формированием и развитием корпоративной культуры предприятия;

Дать общую характеристику деятельности предприятия;

Провести анализ финансового состояния ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

Проанализировать алгоритм формирования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

Разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия.

Провести оценку экономической эффективности мероприятий на ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Предмет исследования - корпоративная культура производственного предприятия. Объектом исследования выступает ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Теоретической и методической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как И.В. Алешина, И. Ансофф, К. Балдин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, К. Камерон, Э.А. Капитонов, В.в. Козлов, И.Н. Кузнецов, Т.А. Лапина, В.А. Спивак, Э. Шейн и других, а также материалы периодической печати и Интернет - источники.

Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические аспекты управления корпоративной культуры предприятия в современных условиях.

Во второй главе проводится алгоритм формирования корпоративной культуры и ее анализ на примере ООО «Алатырская бумажная фабрика», а также разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры.

В третьей главе определяется экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры на ООО «Алатырская бумажная фабрика».

1. Теоретические аспекты управления корпоративной культуры предприятия в современных условиях

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия

корпоративный экономический культура

Существуют различные определения корпоративной культуры.

Занковский А.Н. определяет корпоративную культуру как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников .

Львов Д.В. под корпоративной культурой предлагает понимать систему событий и процессов, конституируемых, с одной стороны, типовыми экзистенциальными переживаниями, состояниями, стереотипами восприятия и образами, с другой стороны - декларируемыми и латентными нормами и ценностями .

Михайлина С.А. определяет корпоративную культуру как комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли .

Несмотря на некоторую схожесть, существующее многообразие определений корпоративной культуры можно объединить в три подхода.

1. Корпоративная культура как инструмент управления, т.е. то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации. Корпоративная культура есть психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности предприятия.

2. Корпоративная культура как среда управления, где взаимодействуют элементы предприятия, осуществляются основные организационные процессы. В данном случае корпоративная культура - это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе.

3. Корпоративная культура как объект управления, этот подход, с одной стороны, включает доводы двух вышеупомянутых направлений, с другой стороны, он охватывает множество теорий, посвященных элементной структуре, типам культуры, поиску взаимосвязей между ее элементами.

Итак, под корпоративной культурой понимают доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров .

Существуют два уровня корпоративной культуры: внутренний и внешний. Первый делится на осознанный и неосознанный.

1. Внутренний осознанный уровень выражается в делах и словах работников предприятия и является экраном для отражения главных ценностей и убеждений данного учреждения. Они культивируются сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык.

2. Внутренний неосознанный уровень. Ценности на этом уровне являются основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для корпоративной культуры. Они «живут» в подсознании людей, трудящихся в фирме.

Для руководства базовые ценности внутреннего уровняносят разный характер:

1) в первом случае это изначальное недоверие к сотрудникам - тотальный контроль над всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;

2) во втором - наоборот, доверие между сотрудниками и начальством, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.

Базовые ценности устанавливаются в момент образования предприятия и зависят от убеждений основателей предприятия. Внешний уровень корпоративной культуры - всевозможные культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. Сюда можно причислить :

Дресс-код или его отсутствие;

Фактическое поведение сотрудников;

Местоположение офисных зданий;

Корпоративные мероприятия / церемонии и т.д.

На всех уровнях корпоративной культуры прослеживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений.Базовые ценности в организации часто выражаются в видимых образах, воздействующих на взаимоотношения как внутри фирмы, так и фирмы с внешним миром. Такими материальными объектами могут быть девиз, герой, символ, предание, церемонии и мероприятия.

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует на каждом предприятии. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Можно выделить следующие функции корпоративной культуры :

1. На стадии знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей и целей помогает новым сотрудником быстрее приспособиться в жизни в данной команде, тем самым, выполняя познавательную функцию.

2. Культура в коллективе - это индикатор норм поведения в нем (регламентирующая функция).

3. Накопление существующих ценностей, их воплощение в действиях сотрудников (функция общественной памяти).

4. Зачастую корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, и она вступает в конфликт с ценностями личными. Но возможно человек перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни (смыслообразующая функция).

5. Коммуникативная функция - за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, происходит взаимодействие сотрудников предприятия.

6. Принятие культуры может пробудить в сотруднике скрытый потенциал (мотивационная функция).

7. Культура в коллективе служит своего рода препятствием для нежелательных тенденций (охранная функция).

8. Формирование имиджа предприятия - клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней, исходя из ее системы ценностей и ориентиров.

9. Образовательная функция - культура предполагает постоянное самосовершенствование и обучение, что благоприятно влияет на рабочую деятельность сотрудника.

10. С течением времени в коллективе остаются только наиболее приемлемые составляющие, вытесняя ненужные.

11. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники предприятия. Но чаще всего в компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится отдельным компонентом, ее частью, имея колоссальное влияние на сам коллектив. Руководство может апеллировать к ней при приёме нового сотрудника на работу. Корпоративная культура - это не просто психологический фактор или имидж предприятия. Это, прежде всего, эффективное средство планирования и реализации успешных бизнес-идей.

Влияние корпоративной культуры на деятельность предприятия целесообразно рассматривать в единстве трех направлений, а именно:

1. Влияние корпоративной культуры на процессы, происходящие на предприятии:

Процессы коммуникации и коммуникационная деятельность;

Процессы принятия решений, карьеры и социализации;

Производственный и трудовой процессы.

2. Влияние корпоративной культуры на организационное поведение:

Поведение индивида в организации - правила, формы общения (формального и неформального), приоритетность личных или общих интересов, отношение работника к предприятию, коллективизм или индивидуализм и др.;

Мотивацию - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по службе и др.;

Социально-психологический климат - психологические условия труда, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и др.;

Групповое поведение - отношение к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решения и др.

3. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия выражается в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности .

Достижение главной цели корпоративной культуры - повышение трудового потенциала приводит к росту компетенций персонала, что, в конечном итоге, обеспечивает рост прибыли предприятия. Это связано с тем, что компетентные работники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи, творческие подходы.

Виды корпоративной культуры предприятий представлены в таблице 1.

Таблица 1. - Виды корпоративной культуры предприятий

Вид корпоративной культуры (КК)	Описание
	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников
1.2. Либеральная (попустительская) КК	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек
1.3. Демократическая (коллегиальная) КК	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи
2.1. Стабильная КК	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры
2.2. Нестабильная КК	Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива
3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия)	Коллектив предприятия сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры
3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)	Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; как следствие - повышенная конфликтность среди членов коллектива
4.1. Личностно ориентированная КК	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов
4.2. Функционально ориентированная КК	Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности предприятия выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самого предприятия и его персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса предприятия в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию предприятия и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

Апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

Понижение уровня личной ответственности;

Формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

Высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

Наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности .

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким критериям (таблица 2).

Таблица 2. Позитивные и негативные корпоративные культуры

Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной корпоративной культуры может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для предприятия моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

В высокоорганизованных предприятиях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура.

Предпосылками формирования корпоративной культуры на предприятиях являются:

Осознание ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную стратегию развития;

Исследование соответствия корпоративной культуры стратегии развития предприятия (бизнеса) и выявление различий.

Корпоративная культура, сложившаяся на отечественных предприятиях, далеко не всегда способствует эффективной работе персонала, что связано с невысоким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у работников стремления взять на себя ответственность, проявлять инициативу.

Важным условием развития трудового потенциала предприятий является формирование позитивной корпоративной культуры, отвечать стратегии развития предприятия. Это требует пересмотра действующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должен постоянно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников .

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Вопросы управления корпоративной культурой для всё большего количества предприятий становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто «данью моды». Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее корпоративной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый.

Старый - это архетипы материнской корпоративной культуры, которая является основой при формировании объединенной компании. Новый - это корпоративная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух корпоративных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок .

Таким образом, перед управляющими корпоративной культурой на предприятии встает сложная и объемная задача - переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою корпоративную культуру на основе общей корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что корпоративная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий эффективность деятельности предприятия, которое активно развивается, существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

Представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

Ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

Модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

Действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

Нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

Пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

Принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

Символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:

1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

2. Организационная структура и система субординации.

3. Система управления предприятием.

4. Механизмы контроля.

5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти.

Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

2. Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга .

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность .

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры .

Итак, корпоративная культура - сложный организационный феномен, определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных характеристик.

Более того, корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

Объекты материального мира;

Объекты социального мира;

Социальные взаимоотношения;

Характеристики объектов материального мира;

Характеристики объектов социального мира;

Характеристики социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

Идеологическая основа организации (идеология);

Управленческая культура организации (управление);

Социальная культура организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы корпоративной культуры предприятия

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Субъективная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

1. Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

2. Для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

1. Субъективность построения системы корпоративной культуры;

2. Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

3. Зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны данной корпоративной культуры:

1. Корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

2. Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

1. Разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

2. Трудность изменения;

3. Трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны:

1. Лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и управляемыми;

2. Объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

3. Единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

4. Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

1. Сложность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

2. Снижение гибкости по отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

7. Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие на предприятии субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.

1.3 Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации) .

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры предприятия:

Личность руководителя;

Сфера бизнеса, особенности технологии;

Нормы и требования среды;

Этап развития предприятия.

Прежде чем приступать к корректировке корпоративной культуры, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

Система формирования и развития корпоративной культуры предприятия представлена в Приложении А.

Рассмотрим этапы формирования и развития корпоративной культуры.

1. Определение миссии учреждения.

Диагностику корпоративной культуры предприятия следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение предприятия, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и для крупных предприятий. Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.

2. Оценка норм служебного этикета.

Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный - с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретного предприятия.

3. Наличие корпоративного стиля.

Следующая составляющая организационной культуры - корпоративный стиль - включает в себя символику предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Дресс-код (от англ. dress code - кодекс одежды) - форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации .

В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других - детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте.

После проведения полной тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее корректировке.

Этапы корректировки корпоративной культуры предприятия включают в себя:

1. Формализация ценностей предприятия.

2. Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления.

3. Анализ системы внутренних коммуникаций.

4. Анализ системы мотивации (материальный и нематериальный факторы).

5. Анализ неформального взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала.

6. Исследование уровня удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура предприятия:

Стратегическая перспектива;

Приоритетные направления развития;

Общие принципы корпоративного поведения;

Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности :

1. Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

2. Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

3. Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные методы:

1. Составляющие приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты.

2. Вовлеченность: обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив.

3. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные программы, спорт, культура, благотворительность, экология.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры - ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках данной организации.

Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.

Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия .

Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих.

Они связаны с историей возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

В соответствии с корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно .

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого предприятия.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Еще одна из мер для поддержания организационной культуры - это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Можно также ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

Итак, методы поддержания корпоративной культуры предприятия :

1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением предприятия, ее основателями или выдающимися членами.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика предприятия, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры на предприятии.

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура предприятия - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.

При анализе вероятности успешных изменений корпоративной культуры следует учесть следующие факторы :

Персональные изменения в руководстве;

Фазу жизненного цикла предприятия;

Возраст предприятия;

Размер предприятия;

Силу существующей культуры и субкультур.

Усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников предприятия.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Подобные документы

Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010


Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


дипломная работа , добавлен 28.12.2011


Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 22.11.2008


Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 13.01.2011


Анализ сущности корпоративной культуры современного предприятия. Разработка рекомендаций, направленных на модернизацию организационной культуры торгового предприятия ООО "Криг". Обзор кодекса корпоративного поведения как инструмента культуры организации.

курсовая работа , добавлен 04.04.2012


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

Введение

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры ОАО "Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"

1.1 Понятие корпоративной культуры

1.2 Структура корпоративной культуры

1.3 Виды корпоративной культуры

Глава 2. Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"

2.1 Организационно структура ОАО "Газэнергобанк"

2.2 Практика управления корпоративной культурой в ОАО "Газэнергобанк"

Глава 3. Мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"

3.2 Изменение культуры организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме "Корпоративная культура как инструмент делового администрирования".

На сегодняшний день, данный вопрос очень важен, и его актуальность растет по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.Э. Шейн определяет корпоративную культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. Д. Элдридж и А. Кромби дают следующее определение: "Корпоративная культура-это уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей" А. Файоль назвал укрепление и поддержание корпоративного духа одним из базовых принципов управления предприятием. . Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведение и действия.

Наиболее полное и развернутое определение дает отечественный специалист по управлению В.Д. Козлов, отмечая, что корпоративная культура: "есть система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной корпоративной структуры, стиля руководства, показаний удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятиями и перспективами развития". Соответственно под корпоративной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых в данном предприятии .

Культура организации тесно связана с корпоративной культурой. Первое не возможно без второго. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности, взаимовыгодное отношение сотрудников, добросовестное организационное поведение.

Корпоративная культура это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение, это важно для решенbя задач, без которых невозможно добиться эффективной работы компании.

Целью исследования является изучение теоретических основ корпоративной культуры и выделение направлений ее развития. Это важно, потому что каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации компании в деловом мире. Без решения задач корпоративной культуры нельзя добиться эффективной работы компаний.

В связи с поставленной целью необходимо выделить следующие задачи:

) Изучить понятие, структуру и уровни корпоративной культуры.

корпоративная культура организационная структура

2) Рассмотреть процесс формирования корпоративной культуры на примере ОАО "Газэнергобанк"

) Проанализировать мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"

Объектом исследования является ОАО "Газэнергобанк".

Предметом исследования является корпоративная культура ОАО "Газэнергобанк"

Структура курсовой работы:

Курсовая работа выполнена на 38 страницах машинописного текста.

Введение раскрывает актуальность, определяет объект, предмет, цель, задачи исследования, раскрывает теоретическую значимость работы.

В первой главе рассматриваются наиболее общие термины и понятия корпоративной культуры.

Во второй главе раскрыта корпоративная культура в ОАО "Газэнергобанк".

В третьей главе рассматриваются изменения в корпоративной культуре, даны рекомендации по повышению роли корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"

В заключении формируются выводы по рассматриваемой теме.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры ОАО "Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"

1.1 Понятие корпоративной культуры

Рассмотрение организации как сообщества, которое имеет единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, привило к такому понятию как корпоративной культуры.

Новый термин "корпоративная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Е.Н. Штейн также дал определение корпоративной культуре: "Корпоративная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актульность". В 1985 году Э. Шайн дал следующее определение: "Корпоративная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справиться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации, как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором корпоративной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. О корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте корпоративная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом корпоративной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Корпоративная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об корпоративной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика корпоративной культуры охватывает

индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение корпоративной культуре. Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной корпоративной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1.2 Структура корпоративной культуры

Структура корпоративной культуры состоит из нескольких элементов: миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы#"665675.files/image001.gif">

Рис. 1. Основные элементы культуры организации

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру корпоративной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

1.3 Виды корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Однако без четкого "научного" управления этим процессом, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

предназначение организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

роль женщин в управлении и на других должностях;

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

организация работы и дисциплина;

распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Существуют следующие виды корпоративных культур:

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. .

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. .

"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур .

"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются .

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Глава 2. Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"

2.1 Организационно структура ОАО "Газэнергобанк"

Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру предприятия необходимо проанализировать историю ее развития, ее достижения.

Открытое акционерное общество Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"" - один из лучших российских региональных банков, крупнейшее самостоятельное кредитно-финансовое учреждение Калужской области, основанное на отечественным капитале. Газэнергобанк прочно удерживает лидирующие позиции в регионе по основным показателям банковской деятельности: капиталу, объему активов, сумме вкладов населения.

В таблице 1 приведены сравнительные данные по показателям ОАО "Газэнергобанк" за 2010 г. и 2011г.

Дата образования - 19 мая 1995 года. С января 2005 г включен в Систему обязательного страхования вкладов (запись в реестре банков-участников №516).

С 2008 года - в составе Финансовой группы "Лайф", состоящей из семи самостоятельных коммерческих банков. На настоящий момент помимо калужского Газэнергобанка в Финансовую группу входят: ОАО АКБ " Пробизнесбанк" (г. Москва), ЗАО АКБ "Экспресс-Волга" (г. Саратов), ОАО "ВУЗ-банк" (г. Екатеринбург), ЗАО "Национальный банк сбережений" (г. Иваново), ОАО "Банк24. ру" (г. Екатеринбург), ОАО КБ "Пойдем!" (г. Новосибирск). По совокупным финансовым показателям Группа "Лайф" входит в ТОП-30 банков России.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Правлением и Председателем Правления банка - исполнительным органом Банка. Права и обязанности Председателя Правления банка и членов Правления определяются в соответствии с действующим законодательством и договором, заключаемым каждым из них с Банком

К компетенции Председателя Правления Банка относятся следующие вопросы:

– организация работы Правления банка;

– утверждение структуры и штатного расписания центрального аппарата Банка, положения о его структурных подразделениях.

Правление банка в соответствии с возложенными на него задачами:

– обсуждает отчеты руководителей подразделений центрального аппарата банка и руководителей филиалов (территориальных банков) об итогах деятельности за соответствующий период и об итогах работы по конкретным направлениям банковской деятельности;

– принимает решение о размещении облигаций и ценных бумаг банка;

– утверждает правила совершения банковских операций, а также инструкций, рекомендаций по иным вопросам банковской деятельности;

– утверждает процентные ставки по вкладам, депозитам, сберегательным сертификатам, кредитам для физических лиц;

– рассматривает состояние учета, отчетности и внутреннего контроля, заслушивает отчеты руководителей филиалов и других обособленных подразделений банка по результатам ревизий и проверок их деятельности, принимает решения по этим вопросам;

– осуществляет контроль за соблюдение филиалами банка действующего законодательства.

Исполнительный орган банка несет ответственность за достоверность информации, содержащейся в отчетах Банка.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; адаптацию к нововведениям, общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом .

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптацию организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Главные конкуренты ОАО "Газэнергобанка" в регионе - это Банк ВТБ, Сбербанк, Фора Банк. Клиентами банка являются такие предприятия как: ОАО "Калугаагрофарм", ООО "КАЗМИН СтройИнвест", ООО КЭЗ КВТ", ООО "ТеоремаМед", ООО "Тригон", Филиал № 1 ООО "Макснет-Системы, ООО "КЗСГ "Гидротех" и т.д. У многих из этих организаций открыты зарплатные проекты, эти проеты в ОАО "Газэнергобанке" выгодны тем, что пластиковые карты банк выпускает самостоятельно и на месте, что занимает от 1 до 3 дней, также у банка развитая инфраструктура банкоматов и терминалов самообслуживания.

ОАО "Газэнергобанк" активно развивается. Только в 2011 году его филиальная сеть увеличилась вдвое. На начало 2012 года банк представлен 54 операционными офисами, 3 дополнительными офисами и 6 операционными кассами в 5 областях Центра России (Калужской, Смоленской, Тульской, Брянской, Московской). В настоящее время услугами ОАО "Газэнергобанка" пользуются более 12 тысяч юридических и более 250 тысяч физических лиц.

Вхождение в Группу позволило ОАО "Газэнергобанку" иметь еще большую финансовую стабильность за счет появившегося доступа к современным банковским технологиям, мощным финансовым и интеллектуальным ресурсам уверенно развивающихся банков-партнеров.

Благодаря профессиональной работе ОАО "Газэнергобанк" неоднократно завоевывал статус одного из лучших региональных банков России. В 2010 году журналом "Банковское дело" Газэнергобанк был назван "наиболее динамично развивающимся региональным банком года".

2.2 Практика управления корпоративной культурой в ОАО "Газэнергобанк"

По данным Центра экономических исследований "РИА-Аналитика" ОАО "Газэнергобанк" занимает 217 строчку (из 1000) в рейтинге российских банков по объему активов, поднявшись в течение 2011 года на 16 позиций. За год активы банка выросли более чем на 44 % и на 1 января 2012 года превысили 12 млрд. рублей.

Сегодня ОАО "Газэнергобанк" - это:

· более 12 000 клиентов;

· более 300 клиентов малого и среднего бизнеса;

· более 350 корпоративных клиентов;

· 69 подразделений (в т. ч. офисы и операционные кассы);

· около 100 банкоматов и 115 терминалов самообслуживания;

· 5 областей присутствия:: Калужская, Смоленская, Тульская, Брянская, Московская;

· 1128 сотрудников.

В таблице 1 приведена структура коллектива ОАО "Газэнергобанк"

Таблица 1 - Структура коллектива ОАО "Газэнергобанк"", чел.

Анализ таблицы 1 позволяет говорить о том, что в основном в коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные люди. Об этом свидетельствует и то, что 87,6% коллектива имеет одно и более высших образований (табл.2).

Таблица 2 - Анализ уровня образования сотрудников ОАО "Газэнергобанк"

ОАО "Газэнергобанк" прошел немалый путь развития как региональный банк, все это не могло не наложить отпечаток на его корпоративную культуру.

В банке существует кодекс этики и правила поведения сотрудников, а так же корпоративный дресс-код.

Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют ОАО "Газэнергобанк" клиентам. Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность - это определяющая концепция для сотрудников.

Дресс - код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам банка в офисе. Цель данного документа - определить то, какая одежда считается приемлемой в деловой среде.

Подходящей одеждой для офиса считается:

для мужчин: деловой костюм, брюки или слаксы, джемпер, рубашка и галстук (или без галстука);

для женщин: деловой костюм (юбка либо брюки), слаксы, юбка, блейзер, блузка или джемпер, платье, чулки/колготки; длина платья или юбки должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо крайностей.

синие джинсы, футболки, кроссовки и теннисные туфли (кеды) не разрешены.

Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов.

Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами.

Также у ОАО "Газэнергобанк" есть своя миссия.

Миссия Банка - это философия совместной деятельности и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, акционерами и обществом в целом.

Для этого создан "Банк", постоянно совершенствуется, разрабатывая и осваивая передовые банковские технологии.

Банк развивается исходя из видения его как надёжной и мобильной организации с хорошо налаженным и чётко работающим банковским механизмом, позволяющим эффективно решать задачи, стоящие перед акционерами и клиентами Банка.

Сотрудники банка обеспечивают клиентам: предприятиям и организациям Калужской области, а также частным лицам - возможность удобно, надёжно и выгодно оперировать своими денежными ресурсами.

ОАО "Газэнергобанк" предлагает клиентам банковские услуги и продукты высшего качества в удобной для них форме. Сотрудники банка стремятся предоставить клиентам свои знания, умения, опыт, ресурсы банка и создать им возможности управлять своими банковскими счетами, выгодно размещать свои и привлекать заёмные ресурсы, получать квалифицированную помощь.

Реализуя принцип открытости, сотрудники банка ориентированы на своевременное информирование акционеров и клиентов Банка, в том числе потенциальных, о финансовом состоянии и перспективах развития банка.

Основным и самым ценным ресурсом банка являются сотрудники - высокопрофессиональные, добросовестные, культурные и доброжелательные, которым созданы благоприятные условия и благоустроенные рабочие места для плодотворной работы, предоставлены возможности карьерного роста, улучшения своего благосостояния.

Благодаря успешной работе банка повышается качество жизни в Калужской области, жизненный уровень людей, сохраняется и улучшается окружающая среда. Участие в благотворительности и социальных программах региона позволяет банку заручиться поддержкой населения и чувствовать свою сопричастность к общечеловеческой миссии - творить и преумножать добро.

Для исследования состояния корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк" ежемесячно проводится анонимный опрос по лояльности сотрудников.

Опрос проводится среди всех сотрудников и включает несколько вопросов. На вопрос: "Готовы ли вы порекомендовать своим друзьям ОАО "Газэнергобанк", как хорошее место работы?", 70%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 16,6% не готовы порекомендовать банк как место работы, 13,4% затруднились с ответом.

Второй вопрос "Что могло бы повысить Вашу лояльность?". Включает 13 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ "улучшение оплаты труда" (его отметили 42% респондентов), на втором месте (27,1%) - "возможность карьерного роста"; 19,6% "улучшение неденежных форм вознаграждения"; 11,3% считают, что "лучшее понимание и перспектива роста и развития Банка в целом".

Таким образом, примерно каждый седьмой работник доволен своим местом работы, но каждый четвертый хотел бы лучшей оплаты труда за свой вклад в общее дело и почти каждый третий хотел бы иметь возможность "вырасти по карьерной лестнице".

Любая организация и банковская организация не исключение стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, банк улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (73,3%); организация промо - акций (53,3%); поддержание связей со СМИ и интернет (3,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); проявляет заботу о сотрудниках (30%).

Третий вопрос об участии сотрудников в принятии решений представлены следующими ответами: чуть больше четверти респондентов - 26,6% участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 53,3% никогда не участвуют в принятии решений, 20,1% не испытывают такой потребности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри банка и за ее пределами, и способы "добывания" такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных ценностей, а также методов их сохранения и развития.

Итак, основными ценностями, которые ОАО "Газэнергобанк" принимает для себя являются:

ü Лояльный клиент. У каждого из сотрудников есть свои клиенты - долгосрочные отношения с которыми важнее краткосрочной прибыли и узкокорпоративных интересов. Каждый сотрудник знает своих клиентов и всегда готовы сделать больше, чем они ожидают.

ü Деловое партнерство. Все сотрудники - это партнеры по бизнесу. Взаимные обязательства, построенные на принципах предпринимательства и взаимовыгоды. Каждый понимает, что его доход зависит от достижений бизнеса. Партнерские отношения между подразделениями.

ü Честность и открытость. Каждый делает, то что обещает. Обещает то, что может сделать. Все открыты, честны и искренни друг с другом, с клиентами и партнерами.

ü Доверие. Каждый сотрудник доверяет другому право принимать решения. Принимая решения, каждый сотрудник понимает, что ему доверяют.

ü Командная работа. Все добиваются лучших результатов, работая вместе и дополняя друг друга. Каждый доверяет и уважает друг друга. Личный вклад каждого важен для успеха всей команды.

ü Обучающаяся организация. У каждого сотрудника есть возможность пройти любой обучающий электронный курс по маркетингу, менеджменту и т.п.

ü Знания и новаторство - есть конкурентное преимущество. Можно рисковать, учится на ошибках, тем самым двигаться вперед. Каждый с радостью делится знаниями и опытом и перенимает их у других.

Глава 3. Мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"

3.1 Рекомендации по повышению роли корпоративной культуры ОАО "Газэнергобанк"

Анализ корпоративной культуры ОАО "Газэнергобанк"" показал, что при том, что в компании есть своя миссия и имеются свои ценности у корпоративной культуры существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание:

проанализировав уровень образования персонала можно дать рекомендацию о необходимости стимулирования сотрудников к повышению уровня образования;

В связи с этим хотелось бы предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры банка ОАО "Газэнергобанк". Необходимо учитывать умения и навыки сотрудников, т.к. они у каждого индивидуальны. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Необходимо по возможности учитывать психотип сотрудников, т.к. одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Также необходимо, чтобы у сотрудников была завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. Тогда сотрудники будут чувствовать важность своей работы. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Необходимо дать сотрудникам больше самостоятельности, они должны принимать сами решения. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу. Также должна улучшится обратная связь, которая обеспечит получение сотрудниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И так как опрос по лояльности сотрудников показал что 42% хотели бы улучшить оплату труда, необходимо разработать премиальные и бонусные схемы, учитывать личный вклад каждого в общее дело, и применять экономическую мотивацию за хорошо выполненную и законченную работу. Необходимо чтобы дополнительное вознаграждение (примия или бонус) было от результатов труда.

Система вознаграждения и оплата труда сотрудников ОАО "Газэнергобанк" должна соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников и т.п.

В задачу сотрудников ОАО "Газэнергобанк" должно входить не только грамотное и комфортное общение с клиентом об услугах и продуктах Банка, но и забота о том, чтобы бизнес обратившегося предпринимателя был успешным и процветал. От этого зависит и развитие банка Сотрудники банка и клиенты должны быть единым целым.

Понимая, что выполнение миссии и достижение целей возможно только в единой, слаженной и продуктивно работающей команде единомышленников, между сотрудникам банка должны быть равные права членов одной команды:

· Эмоционально поддерживать друг друга, несмотря на политические, эстетические различия во взглядах;

· Свободно выражать свои чувства;

· Высказывать своё мнение, точку зрения, независимо от того, согласны с ней другие или нет;

· Критиковать идеи, а не людей; ничья идея не является более важной, все они в равной степени достойны внимания и обсуждения;

· Открыто заявлять о возникновении конфликта, обращаться к коллективу с разъяснениями позиции конфликтующих сторон и за поддержкой по разрешению конфликта;

· Не избегать, а разрешать конфликты, извлекая из них уроки;

· Проводить эксперимент, имея право на ошибку и её исправление, понимая, что процесс творческой работы длителен и содержит неопределённости;

· Обращаться к любому сотруднику Банка за помощью по какому-либо конкретному аспекту его производственной деятельности и получать исчерпывающую консультацию по вопросу обращения.

Дать возможность сотрудникам ОАО "Газэнергобанк" большего участия в принятии решений, чтобы они чувствовали свою значимость.

Грамотно поставленная кадровая работа в ОАО "Газэнергобанк", развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников могут существенно повлиять на производительность труда сотрудников.

Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. При принятии на работу идет тщательный отбор потенциальных сотрудников. Кандидатом на должность заполняется подробная анкета, которая проверяется службой безопасности, если они дают положительный результат, то далее проводится собеседование с Предстедателем Правления, после которого и принимается окончательное решение о принятии или отказе на данную должность.

3.2 Изменение культуры организации

Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур . Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

) Предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

2) Работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

) Образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой организации. Она предполагает: а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Заключение

По итогам выполненной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Выделяют две базовые задачи в решении которых проявляется основное предназначений корпоративной культуры:

обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников;

приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды.

Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности. Решение этой задачи осуществляется в процессе:

установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального взаимодействия;

формирование норм межличностного общения и взаимодействия, определения допустимого уровня открытости на работе;

формирование формальных и неформальных групп, определение их групп, определение их границ, установления критериев вхождения и членства;

установление образцов желательного и нежелательного поведения;

распределение статусов в организации, установление правил по приобретению, поддержанию и утрате власти.

Задача приспособления организации к условиям внешней социально-экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией "своей ниши" на рынке, достижение организационных целей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами, конкурентами и потребителями.

Классический алгоритм решения этой задачи следующий:

определение миссии организации, выбор стратегии исполнения этой миссии;

установление специфических целей и задач организации, достижение их, принятие работниками;

определение и формирование средств и ресурсов, используемых для достижения поставленных целей, разработка адекватной корпоративной структуры функционирования и управления, оптимизация системы стимулирования;

разработка критериев оценки эффективности деятельности, индивидуальных и групповых результатов, создание информационной инфраструктуры;

коррекция деятельности с использованием системы поощрения и наказания в соответствии с эффективностью выполнения поставленных задач.

Мы можем сделать также вывод, что в основе корпоративной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценнсти, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе ив зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. .

К элементам составляющих корпоративной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. Корпоративная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью.

деятельностью руководителя или собственника.

искусственным формированием корпоративной культуры специалистами консультационных фирм,

естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Итак, корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации.

Список используемой литературы

1. Алиев, В.Г. Организационное поведение / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2004.

2. Баландина, Т. Совершенствование корпоративной культуры на российских предприятиях / Т. Баландина, Ю. Быченко // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 10. - С.79 - 86.

ГорфинкельВ.Я. проф. Швандара В.А. Экономика предприятия: учебник /, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 718 с.

Демин, Д. Корпоративная культура - средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. - 2008. - №6. - С.79 - 82.

Добролюбова В. Действенное изменение корпоративной культуры // Банковские технологии №1, 2002

3анковский А.Н. Организационная психология/ Учеб. пособие для вузов. - М.: Флинта: МПСИ, 2000

Захарова Т.И. Организациолнное поведение. Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. цетр ЕАОИ, 2008. - 330 с.

Зельдович. Б.З. Основы организационного поведения / Б.З. Зельдович. - М.: Издательство "Экзамен", 2006.

Иванов, М.А. Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - М.: Альпина Паблишер, 2003.

Иванов Г.В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №6, с.100 - 109.

Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с.12 - 24.

Магура, М.И. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С.24 - 29.

Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 864 с.

Мясоедова, Т.Г. Корпоративная культура российских корпораций / Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - Май-июнь (№ 3). - С.139 - 144.

Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Родин, О. Концепция происхождения и сущности корпоративной культуры / О. Родин - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002Сергеев А.М. Организационное поведение: учебник/. - М.: Издательский центр "Академия", 2005. - 288 с.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: "Аудит", ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

Шейн Э., Организационная культура и лидерство - С-Пб.: "Питер", 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

На этапе разработки мероприятий повышения эффективности управления корпоративной культурой ООО «Оптима Плюс» предлагается разработать и внедрить корпоративный кодекс, регламентирующий внутренний имидж компании.

1) использовать современные ритуалы приема персонала

Прием на работу - это не просто процедура собеседования и оформления трудового договора, а действие, символизирующее отношение предприятия к своим будущим работникам, общий стиль отношений в организации, демонстрация новичку, что в действительности ценится в компании. Эти ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций компании. В качестве таких ритуалов для ООО «Оптима Плюс» можно порекомендовать:

• - торжественное посвящение в сотрудники,
• - встреча с первым лицом компании,
• - представление всем работникам,
• - торжественное поздравление с окончанием испытательного срока и пр.

Внедрение в новую культуру - процесс сложный и зачастую болезненный. Адаптация - одна из самых нелегких задач после прихода на новое место.

Для ООО «Оптима Плюс» предлагается разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. Необходимо создать специальную адаптивную службу, включая обязательное наставничество. Через нее будет происходить не только адаптация к коллективу, но и вхождение в корпоративную культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в конечном счете, подготовка личности к требованиям имеющейся социальной структуры.

Можно проводить специальные адаптационные тренинги, семинары об истории предприятия, экскурсии по предприятию, знакомство с ведущими менеджерами и прочие мероприятия аналогичного назначения.

Важным является издание брошюр, руководств для сотрудников, учебных и идеологических материалов, видеофильмов и других артефактов, призванных донести до новичка некоторые ключевые элементы корпоративной культуры. Подобные материалы будут особенно полезны для ООО «Оптима Плюс» т.к. компания уже прошла пору юности и сформировала собственную систему ценностей.

• 2) развивать методы управления персоналом предприятия с целью улучшения социально-психологического климата, объединения сотрудников в сплоченный коллектив:
  • - организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;
  • - расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, транспортной и др.) своим сотрудникам.

Например, выделение в режиме работы юридического отдела часов бесплатного юридического консультирования работников предприятия по предварительной записи.

Можно организовать предоставление в информационном отделе услуг по бесплатному пользованию базами открытых справочно-правовых систем, в том числе Консультант-плюс.

Предлагается внедрить услуги аренды транспортных средств предприятия в выходные дни, при этом сотрудник оплачивает работу водителя и расходы на ГСМ.

• - расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (галстуки, ручки, записные книжки, кружки и пр.);
• - создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
• 3) Общий стиль лидерства в организации должен стать примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.

Одним из направлений в совершенствовании корпоративной культуры ООО «Оптима Плюс» является совершенствование личного поведения менеджмента, для этого руководству предприятия необходимо:

• - ввести систему стимулирования, в том числе регулярное присвоение наград за особые заслуги на предприятии (лучший работник года в целом по предприятию и по подразделению, лучший работник по профессии, за вклад в инновационное развитие производственного процесса и т.д.),
• - организовать внутренние соревнования по отдельным производственным показателям и поощрять лучших сотрудников,
• - постоянно и беспристрастно проводить в жизнь дисциплинарные административные меры, но всегда использовать их как инструмент обучения и обретения опыта. Вывешивать соответствующие распоряжения о принятых административных мерах на информационных досках в подразделениях предприятия,
• - культивировать появление в организации наставников, которые способны помогать новым работникам в концентрации усилия и повышении показателей их деятельности. Наставники постоянно должны подталкивать сотрудников к улучшению показателей деятельности. Ввести обязательную систему наставничества для новых сотрудников предприятия.
• - разработать книгу отзывов и предложений по работе предприятия в каждом подразделении ООО «Оптима Плюс» и вести регулярный учет представленной в ней информации и обязательное своевременное принятие мер по устранению недостатков в работе предприятия и поощрении достоинств. В книге следует разместить такие вопросы, как: «Как идет ваша работа?», «Что вас радует больше всего и что больше всего огорчает?», «Как руководство может помочь вашему успеху?», «Что в нашей организации можно было бы улучшить?». При этом в книге не является обязательным указывать данные о сотруднике оставившем сообщение.
• 4) ООО «Оптима Плюс» должны связывать воедино приверженность новаторству и совершенствованию, необходимость быть на передовых рубежах.

Для реализации данного мероприятия предлагается создать на предприятии активные инновационные группы внутри основных подразделений.

В связи с недостаточным развитием инновационной деятельности предприятия, данная группа будет занимать решением задач, связанных с организацией, инициацией, поддержкой и управлением инновационной деятельностью. Целью деятельности данной группы также является сбор материалов и предложений по усовершенствованию деятельности предприятия, а также анализ и планирование инноваций. Производственный процесс также подвергается дополнительному анализу со стороны инновационной группы с целью выявления недостатков и последующего усовершенствования.

5) В стратегических целях следует придерживаться гуманного развития.

Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие. Для реализации данного мероприятия предлагается регулярное проведение собраний в каждом подразделении предприятия и общего корпоративного собрания, на которых будут представлены результатов работы всех подразделений и объявлены направления стратегического развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Кроме того, обязательно необходимо выяснять мнение сотрудников различных уровней управления об уровне положительного и отрицательного влияния фактов и перспектив на работу его подразделения. Это позволит не только обеспечить участие сотрудников предприятия в планировании развития деятельности компании, но и позволит учесть мнение персонала всех категорий.

1. Общие положения

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

В последнее время в России работодатели перестали ограничиваться требуемой квалификацией и анкетными данными при приеме на работу. Большое внимание уделяется и профессионально важным качествам, и качествам необходимым для интериоризации требований организации, ее корпоративной культуры. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации – с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

¨ определение миссии организации, базовых ценностей;

¨ формулирование стандартов поведения членов организации;

¨ формирование традиций организации;

¨ разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

· процесс развития работника и научение;

· трудовая этика и мотивирование.

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1. Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

2. Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

3. Сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику, включающему вопросы для расчетов индексов групповой оценки и социометрические критерии;

Анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

1.1 Перечень основных терминов, используемых в программе

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Ценностные ориентации - социально-психологическое понятие, с помощью которого выявляется личностный смысл для людей определенных материальных и духовных явлений.

Вознаграждение - один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала, все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Деловая этика - совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организация и ее члены в сфере управления и предпринимательства.

Имидж - образ, изображение, распространенное представление о характере того или иного объекта.

Кадровая политика - целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы.

Профессионально важные качества – индивидуальные особенности человека, обеспечивающие успешность профессионального обучения и осуществления профессиональной деятельности.

Коммуникации - способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде письменных и устных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Самореализация - высшее желание человека реализовать свои таланты и способности.

Способности – индивидуально-психологические особенности индивида, обуславливающие возможность успеха в какой-либо деятельности.

Самооценка – оценивание человеком собственных личностных качеств, поведения и достижений.

Профессиональное самоопределение – процесс формирования человека как субъекта профессиональной деятельности.

¨ Усиление существующей мотивации [ менеджеров], борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации

¨ Поддержка и ограничение инициатив

¨ Канализация энергии конфликта. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

¨ Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации

¨ Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

¨ Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала.

¨ «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.