В условиях рыночной экономики цель любого предприятия быть прибыльным, конкурентоспособным и развивающимся. Причины неудач многих компаний кроются отнюдь не в технологиях, финансах или рынках сбыта, а в неверно проводимой кадровой политике. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление. -- М: ЮНИТИ, 2002.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой политики организации:

Связь со стратегией развития организации;

Ориентация на долгосрочное планирование;

Значимость роли персонала;

Философия фирмы в отношении работников;

Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

Высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

Структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

Отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

Новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д.

Таким образом, кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание, ведь успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала Макарова И.К. Управление персоналом. - М.: 2004..

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция - это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратегии использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.

Третья тенденция - это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).

Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации - такие, как SOHO (Small Office Home Office) - дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и кадровая политика должна подстраиваться под такой вид организации работы.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых - представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом - организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная задача менеджмента любой современной организации – найти компетентных и квалифицированных работников, воодушевить единой целью, сплотить их, чтобы добиться наивысших экономических и социальных результатов, выжить в непростых рыночных, порой кризисных условиях. В менеджменте особенности работы с персоналом отражает кадровая политика. Как свидетельствует практика, единой точки зрения на определение понятия и содержание кадровой политики нет. Но, с другой стороны, многообразие подходов к ее разработке только создает возможности для ее обоснования, пересмотра, развития и совершенствования.

В современных условиях любая успешно действующая крупная компания тщательно формулирует свою кадровую политику, причем политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит ее в жизнь. В компаниях существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка специальных программ. Многие направления работы тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому для того, чтобы кадровая политика в отношении различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимонепротиворечивой и взаимодополняемой. А, кроме того, естественно, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой компании.

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратеги развития организации.

Безусловно, следование единой кадровой политике позволяет компании не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные финансовые средства, но, главное, добиваться более высокой отдачи от «человеческого фактора» производства, человеческого ресурса компании.

В современных условиях кадровая политика есть система правил, система норм, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией компании.

В зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства организации на кадровую ситуацию, процедур, направленных на прогнозирование количества персонала выделяют типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием в компании какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидации негативных последствий конкретных неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения.

Реактивная кадровая политика характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом компании и с пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики.

Превентивная кадровая политика характеризуется уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющими предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения и, соответственно, недопущения ее возникновения.

Активная кадровая политика характеризуется не только наличием прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме оn-line.

Сформулируем основные требования к кадровой политике компании.

Должна быть тесно увязана со стратегическими целями текущими задачами компании

Должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на различных уровнях Компании

Должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом

Следует предусмотреть направления и механизмы доведения утвержденной кадровой политики до всех сотрудников организации

Должна быть обеспечена необходимыми ресурсами

Следует отметить, что кадровая политика на предприятии должна опираться на такие основополагающие принципы, как: -справедливость; -последовательность; -соблюдение трудового законодательства; -соблюдение равенства прав сотрудников; - отсутствие любой дискриминации. Выдержать конкурентную борьбу на внешнем и внутреннем рынке труда, а следовательно, и нормально развиваться сможет только то предприятие, кадровая политика которого будет построена на систематическом анализе внешней и внутренней среды и точно отражать его общую концепцию развития.

Кадровая политика представляет собой систему взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами с целью облегчить своевременное обеспечение организации персоналом заданного качества и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников, рационально использовать их трудовой потенциал.

Цель современной кадровой политики организации – это интегрирование всех функций управления персоналом в направления формирования и повышения человеческого капитала, полностью соответствующего стратегическим потребностям предприятия и обеспечивающего гибкую возможность его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней среды, с параллельным обеспечением социальной и правовой защищенности работников, их гармоничного развития в соответствии с перспективами функционирования организации.

Кадровая политика как понятие порой заменяется практиками и более современным понятием стратегии. Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации. Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит больше теоретический характер. Они взаимосвязаны. Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организацией.

Кадровые стратегии есть единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе развития предприятия.

Стратегии направлены на достижение целей предприятия, но в подчиненном кадровой политике более узком, практическом плане, потому что направлены на ее реализацию и реальное воплощение. Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

Стратегия омоложения кадров;

Стратегия снижения затрат на персонал;

Стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями;

Стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;

Стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;

Стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом; -стратегия создания высокорезультативных рабочих команд.

На выбор стратегии влияют различные факторы:

Цели и задачи на данном этапе развития предприятия;

Внутриорганизационные кадровые проблемы;

Ситуация на рынке труда;

Конкурентные тенденции в кадровой сфере;

Управленческие и финансовые возможности организации.

Кадровые стратегии, как и кадровая политика, могут разрабатываться на различные периоды и быть, как правило, среднесрочными и долгосрочными. Выбор срока их действия зависит от многих факторов: стадии развития организации, изменяющихся организационных целей, других внутренних и внешних факторов. Кадровая политика организации – целостная и объективно обусловленная конкурентоспособностью организации система работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней и внутренней среды.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ФИЗИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОГО И ИНФОРМАЦИОННО-

ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

«АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ УПФР ПО ЛЕНИНСКОМУ РАЙОНУ Г. НОВОСИБИРСКА)»

Выполнила студентка

Мыцыкова О.А.

Новосибирск 2014

Введение

Теоретические и методические аспекты формирования и совершенствования кадровой политики в бюджетной организации

1 Особенности кадровой политики в бюджетной организации

3 Процесс, методы формирования и направления совершенствования кадровой политики в организации

Анализ существующей кадровой политики в Управлении Пенсионного Фонда РФ по Ленинскому району города Новосибирска

1 Организационно-экономическая характеристика Управления ПФ по Ленинскому району

3 Анализ кадровой политики в Управлении Пенсионного Фонда по Ленинскому району

Пути совершенствования кадровой политики УПФР по Ленинскому району города Новосибирска

Заключение

Приложение 1

Введение

Актуальность темы. Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, т.к. от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

Кроме того, в настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому, сегодня рационализация кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Эффективная кадровая политика бюджетной организации в современных условиях позволяет сохранить на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать кадровую политику в бюджетной организации и определить пути ее совершенствования.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

) изучить теоретические и методические основы формирования кадровой политики в бюджетной организации;

) проанализировать и оценить существующую кадровую политику в УПФР по Ленинскому району города Новосибирска;

) определить пути совершенствования кадровой политики в исследуемой организации.

Объектом исследования является кадровая политика Управления Пенсионного Фонда РФ Ленинского района города Новосибирска.

Предметом исследования является совершенствование кадровой политики бюджетной организации.

Теоретической и методической базой исследования являются труды российских и зарубежных ученых: Суриной А.В., Кибанова А.Я., Корнюшина В.Ю., Лайкера Д., Майера Д. и других.

Информационная база исследования - отчетные документы УПФР по Ленинскому району города Новосибирска, интернет - ресурсы, материалы периодических изданий.

Методы исследования - обобщение материала, анализ документов, метод наблюдения, социологический опрос сотрудников организации.

Практическая значимость: результаты анализа кадровой политики организации, а также предложенные рекомендации могут быть использованы в практической деятельности исследуемой организации.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, 6 параграфов, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические и методические аспекты формирования и совершенствования кадровой политики в бюджетной организации

1 Особенности кадровой политика в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации. Кадровая политика формируется государством причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

стадия развития организации в целом;

уровень управления в организации;

технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные свои "правила игры" внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В ходе исследования характеристики кадровой работы мы можем утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

Коммерческая организацияБюджетная организацияТип властиАвтократия - неограниченная власть одного лица.Демократия - общественное самоуправление.Стиль управленияАвторитарный - единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию.Демократический - совещается с подчиненными, просит - предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен.Философия предприятияСильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала.Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия.Кадровый потенциалУспешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность.Функции службы управления персоналом Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно-аналитическая.Подбор персоналаИспользование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов.Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, интернет, подбор с помощью сотрудников).Мотивация персоналаБолее высокие показатели от мотивации, т.к. получишь премию если сделаешь план.В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год.Адаптация персоналаПостроение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

Расходы на обучение и развитие персонала организации.

Расходы на подбор персонала.

Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.

Непредвиденные расходы.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

2 Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его сотрудников.

Главным объектом кадровой политики любой организации является - персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его сотрудников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила всего общества. От квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы в целом.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:

переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;

использовать на несвойственных для них работах;

направлять на длительную переподготовку или повышение квалификации и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.

Набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации.

Набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

Требования организации и стратегия развития организации.

Финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом.

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения).

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы.

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников.

Требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики любой организации возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов организации. Между ними должна быть, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика в бюджетной организации носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач.

Таблица 1.2 - Содержание кадровой политики

Кадровая политика формируетСвойства кадровой политикиТребования к рабочей силе на стадии ее найма (требования к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.).Связь со стратегиейОтношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадровКруг взаимосвязанных функций и определенных процедур по работе с кадрамиОтношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие занятой рабочей силыОриентация на долгосрочное планированиеОтношение к стабилизации коллектива организации (всего или определенной его части)Значимость роли кадров в организацииКадровая политика организации должна, реагировать на все изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Также кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда в организации, но обеспечивать возможность продвижения по служебной лестнице необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников.

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей:

социальной (кадровая политика);

производственной;

финансово- экономической.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

понятие престиж организации;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

исследование атмосферы внутри организации;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

пассивная;

превентивная;

реактивная;

активная.

Таблица 1.3 - Типы кадровой политики

Типы кадровой политикиСодержание типов кадровой политикиПассивная кадровая политикаРуководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.).Превентивная кадровая политикаРуководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.Реактивная кадровая политикаРуководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.Активная кадровая политикаРуководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

3 Процесс, методы формирования и направления совершенствования кадровой политики организации

Кадровая политика организации состоит из совокупности кадровых политик по разным направлениям, в частности: политики обеспечения организации кадрами; политики оценки персонала; политики развития и продвижения персонала; политики вознаграждения персонала; политики управления персоналом; политики трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; политики коммуникаций с персоналом; политики охраны труда и социальной защиты персонала и т. д.

Кадровая политика формируется государством, дирекцией организации и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Кадровая политика включает такие элементы как: тип власти в обществе; стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: конституция; гражданский кодекс; трудовой кодекс РФ; всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика организации отражается в следующих документах: устав организации, штатное расписание, философия организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров.

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Кадровая политика формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Философия организации - это главный документ, содержащий принципы и правила взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основными элементами философии организации являются: цель и задачи организации; декларация прав сотрудника; что поощряется и запрещается; деловые и нравственные качества; условия труда; рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага и гарантии; увлечения. Философия весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Организация, акционирована на базе государства, сохраняет свои традиции на базе четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников, и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников .

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание организации. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией.

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, как представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 1.4

Таблица 1.4 Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаВысокая конкуренция на рынке труда.Дефицита рабочей силы.Адаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.Эффективная адаптация за счет института наставников, высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.Обучение и развитие персоналаЧаще всего проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.Продвижение персоналаС одной стороны, возможность роста сотрудника затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна "головокружительная карьера" за счет высокой мобильности кадров.Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам организации, проводится планирование карьеры.Мотивация и стимулированиеПредпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальных гарантиях).Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых и энергичных сотрудников, основной механизма новаций - является контракт, определение ответственности сотрудника и организации.Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания сотрудников общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, реализуется с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Кадровое планирование создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из основных задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес сотрудников, квалифицированных сотрудников и т.д.);

) текучесть кадров;

) потери времени в результате простоев, по болезни;

) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

) заработная плата сотрудников и руководящего состава (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) .

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям:

) простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

) наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются таблицы, графики, цветное оформление материала;

) однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

) сопоставимость - сведения приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

) актуальность - сведения свежие, оперативные и своевременные, то есть представляются без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияПоявление шансов для служебного роста (привязанность к организации, улучшение социально-психологического климата в организации); низкие затраты на привлечение кадров.Ограниченные возможности для выборов кадров; возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность руководителя.Претендентов на должность хорошо знают в организации.Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне со своими коллегами.Претендент на должность знает данную организацию; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; «Прозрачность» кадровой политики; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента); решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя; количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияБолее широкие возможности выбора; появление новых импульсов для развития организации; Новый человек, как правило, легко добивается признания; прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.Более высокие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор в бюджетной организации начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности и является различным для разных специальностей. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания организации к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

Стадия первичного отбора, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

Затем отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально, и содержат оценку на кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе.

Собеседование с руководителем отдела. Если руководитель удовлетворён результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от прежнего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять профессиональные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в отделе.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности .

Таким образом, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Для совершенствования кадровой политики обычно проводится ряд мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация <#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Рисунок 1.- Процентное отношение пенсионеров по виду получаемой пенсии

В своей деятельности Отделение ПФР по Ленинскому району города Новосибирска подчиняется Правлению Пенсионного фонда Российской Федерации и руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, решениями Правления и Исполнительной дирекции фонда.

Отделение ПФР по Ленинскому району города Новосибирска является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и своим наименованием. Форма собственности - государственная. В каждом районе города и области созданы Управления Пенсионного фонда, которые обладают правами юридического лица.

Управление Пенсионного фонда РФ по Ленинскому району обеспечивает:

ведение индивидуального (персонифицированного) учёта в системе обязательного пенсионного страхования;

финансирование расходов на выплату пенсий;

организацию и ведение государственного банка данных по всем категориям страхователей ПФР;

оказание консультативно-правовой помощи страхователям и застрахованным лицам по вопросам обязательного пенсионного страхования;

взыскание в судебном и административном порядке недоимки по страховым взносам, пеней и штрафов в отношении юридических лиц;

организацию работы по назначению (перерасчёту), выплате и доставке пенсий, ежемесячных денежных выплат, ведение регистра федеральных льготников;

организация работы по приему и правовой оценке документов на выдачу государственного сертификата на материнский (семейный) капитал;

прием граждан, рассмотрение заявлений и жалоб по вопросам, относящимся к компетенции Отделения ПФР, принятие по ним соответствующих мер.

В Управлении ПФР Ленинского района создана и функционирует система по рассмотрению предложений, заявлений и жалоб граждан, поступающих как в письменной, так и устной форме, а также на электронном сайте ПФ.

За 1 квартал 2014 года в Управление поступило 58 письменных обращений, что больше в сравнении с 1 кварталом 2013 года на 13,3%. На личный прием обратилось 52 гражданина. Из поступивших в адрес Управления наибольшее количество письменных обращений поступило в наш адрес лично от граждан - 31 и 27 из организации с просьбой разъяснений и дополнений. Также в этом году на 30% увеличился электронный документооборот. Количество обращений граждан возросло в текущем году в связи с передачей с 01.01.2014 года, пенсионеров по старости, инвалидов и получателей социальных пенсий, получающих выплаты в размере меньше прожиточного минимума в службу социальной защиты для региональной социальной доплаты, которая составляет 6750,00 рублей, вместо федеральной социальной доплаты, которая составляла 6010,00 рублей.

Отделом по работе с обращениями граждан, застрахованных лиц, организаций и страхователей рассмотрено 212 обращений, структурными подразделениями Управления - 16.

В рабочее время функционирует телефонная "горячая линия", во время которой специалисты дают разъяснения действующего пенсионного законодательства. Ежемесячно в течение 1 часа функционирует "горячая линия", во время работы которой каждый обратившийся гражданин мог задать вопрос специалисту из Отделения. Все вопросы, поступившие в ходе проведения "горячей линии" систематизированы и обобщены, и направлены той службе и специалисту, занимающемуся этим вопросом.

Специалисты отдела по работе с обращениями граждан и работе с клиентами, застрахованных лиц, организаций и страхователей по 10 обращениям граждан выезжали к ним на дом, но личная беседа с 2 заявителями не состоялась по причине отсутствия их дома.

Основными вопросами, затронутыми гражданами в своих письменных и устных обращениях, являются:

изменится ли размер пенсии (уже находящихся на пенсии по старости) со вступлением в силу Федерального Закона «О страховых пенсия»;

правильность исчисления размера пенсии в связи с назначением, перерасчетами, а также с индексацией 01 февраля 2014 года. Обращения граждан вызваны неудовлетворенностью суммами увеличения пенсии, так как в этот период значительно возросли цены на продукты первой необходимости. Поступали просьбы увеличить размер пенсий до прожиточного минимума. Затрагивались вопросы увеличения базовой части трудовой пенсии с более раннего возраста (с 75 лет), а также увеличение базовой части трудовой пенсии лицам, достигшим возраста 80 лет, и получающим пенсии по СПК;

о состоянии индивидуального лицевого счета и его специальной части, а также о перерасчете страховой части трудовой пенсии. Наследников умерших застрахованных лиц интересовали вопросы наследования сумм страховых взносов;

низкий уровень назначенных пенсий (ниже прожиточного минимума в нашем регионе) особенно у жителей сельских районов, а также у получателей пенсии по случаю потери кормильца и инвалидности;

порядок исчисления страхового стажа, в части исключения периодов учебы и периода проживания жен военнослужащих в местах, где они не могли трудоустроиться;

пенсионное обеспечение "северян" в связи с переездом из районов Крайнего Севера и приравненных к ним местностей на постоянное место жительства в Новосибирскую область. Граждане не согласны с календарным исчислением страхового (трудового) стажа, так как у многих "северян" продолжительность страхового (трудового) стажа не достигает продолжительности стажа, требуемого для назначения ежемесячной денежной выплаты. Граждане, отработавшие менее 15 календарных лет в районах Крайнего Севера или менее 20 календарных лет в приравненных к ним местностях, не согласны с тем, что они не имеют права на установление базовой части трудовой пенсии по старости или по инвалидности в повышенном размере. Не согласны также с тем, что служба в Вооруженных Силах России в районах Крайнего Севера не приравнивается к трудовой деятельности в указанных районах;

право на назначение компенсационной выплаты пенсионерам, осуществляющим уход за своими супругами, являющимися инвалидами 1 группы или достигшими возраста 80 лет;

о назначении ЕДВ по нескольким основаниям одновременно;

дополнительное увеличение пенсии гражданам, относящимся к категории "дети войны";

Поступившие обращения рассмотрены в течение 30 дней со дня регистрации без нарушения сроков. Из 58 поступившего письменного обращения в 54 случаях даны соответствующие разъяснения, по 4 обращениям отказано в удовлетворении просьбы.

2 Анализ кадрового состава исследуемой организации

В Управлении Пенсионного фонда по Ленинскому району города Новосибирска работают 165 сотрудника. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины. Более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше (рис. 2).

Рисунок 2. - Штатная численность кадрового состава

В целом можно сделать вывод о высокой численности персонала и высоком удельном весе руководителей и специалистов. Анализ практики организации показывает, что чем выше численность работников, тем сложнее управлять персоналом, в том числе и с точки зрения мотивации.

Основной и самой важной службой ПФ является - Клиентская служба, так как она отвечает непосредственно за работу, общение с клиентом.

В состав клиентской службы входят 27 человек. 6 главных специалистов - экспертов КС, 3 ведущий специалист - эксперт отдела оценки, 1 специалист- эксперт по работе с застрахованными лицами и организациями, 3 ведущих специалиста - эксперта занимающиеся материнским капиталом, 2 ведущих специалиста - эксперта занимающиеся назначением льготных пенсий, 2 администратора и 10 специалистов - экспертов по назначению и перерасчету пенсий.

Клиентская служба (отдел):

осуществляет прием граждан, застрахованных лиц, организаций и страхователей по вопросам назначения и перерасчета пенсий, получения пособий на погребение;

осуществляет оценку пенсионных прав застрахованных лиц;

прием документов, представленных в целях осуществления пенсионного обеспечения;

осуществляет работу по выдаче гражданам пенсионных удостоверений, дубликатов, справок о размере пенсий и стаже, карточек транспортного обслуживания, страховых свидетельств (дубликатов) обязательного пенсионного страхования;

осуществляет ввод информации в программный комплекс по обеспечению деятельности клиентской службы;

осуществляет ведение информационной базы данных обращений в клиентскую службу;

осуществляет контроль за обоснованностью представления документов для назначения (перерасчета) трудовых пенсий, в том числе с учетом стажа на соответствующих видах работ, пенсий по государственному пенсионному обеспечению, ежемесячной денежной выплаты, дополнительного материального обеспечения и иных выплат, отнесенных к компетенции Управления ПФР;

осуществляет взаимодействие с органами социальной защиты населения по различным вопросам и т.д.

Таким образом, клиентская служба осуществляет прием граждан и страхователей по всему кругу вопросов, которые возникают между Пенсионным Фондом и его клиентами.

Специалисты клиентской службы дают не только грамотный ответ в соответствии с пенсионным законодательством, но, и, при необходимости, оказывают содействие с истребованием недостающих документов. Общение проходит на простом, доступном языке, поскольку в клиентскую службу обращаются и люди пожилого возраста, которые пережили войну и не понаслышке знают все тяготы этого времени, а также инвалиды и люди пережившие утрату близких. Поэтому от специалиста клиентской службы требуется особая выдержка, профессионализм, обладание соответствующими морально-этническими качествами.

Отдел назначения и перерасчета пенсий.

Наименование этого отдела говорит само за себя. В отделе работает 36 специалистов, 6 - главных специалистов.

Отдел назначения и перерасчета пенсий:

осуществляет назначение и перерасчет трудовых пенсий и пенсий по государственному пенсионному обеспечению, а также назначение доплат к пенсиям и дополнительного материального обеспечения, отнесенного законодательством к компетенции ПФР;

осуществляет работу по введению базы данных пенсионеров;

осуществляет работу по инвентаризации пенсионных (выплатных) дел;

осуществляет контроль за обоснованностью представления документов для назначения (перерасчета) трудовых пенсий и пенсий по государственному пенсионному обеспечению, в том числе с учетом стажа на соответствующих видах работ;

осуществляет прием граждан, дает разъяснения по вопросам назначения, перерасчета, индексации, выплаты ЕДВ;

осуществляет прием заявлений об отказе от получения набора социальных услуг.

Работа отдела назначения требует четких знаний пенсионного законодательства, усиленного внимания при рассмотрении документов и умения делать свою работу быстро и качественно. Каждое решение по назначению пенсии, ежемесячной денежной выплаты или дополнительного материального обеспечения должно осуществляться с учетом всех необходимых правоустанавливающих документов. Ведь в том случае, если какой-либо документ не будет соответствовать требованиям пенсионного законодательства, это повлечет за собой необоснованную выплату пенсии. Именно поэтому столь важное значение придается тщательному анализу принятых документов.

Благодаря отлаженной работе, а также знаниям и способностям специалистов отдела, назначение и перерасчет пенсий, ежемесячных денежных выплат, дополнительного материального обеспечения, материнского капитала производится качественно и в установленные сроки.

Отдел выплаты пенсий:

осуществляет ведение базы данных пенсионеров в части выплаты пенсий;

осуществляет работу по выплате трудовых пенсий и пенсий по государственному обеспечению, социального пособия на погребение умерших пенсионеров, не работавших на день смерти, а также других выплат, отнесенных законодательством к компетенции ПФР;

осуществляет работу по проведению удержаний из пенсий и других выплат;

осуществляет контроль за своевременностью и правильностью выплаты пенсий организациями федеральной почтовой связи, кредитными и иными организациями;

осуществляет работу по проведению массовых перерасчетов пенсий о оформление выплатных документов по результатам их проведения;

осуществляет взаимодействие по вопросам организации выплаты пенсий с государственными и муниципальными учреждениями социального обслуживания, детскими учреждениями, учреждениями здравоохранения и исправительными учреждениями по вопросам выплаты пенсий находящимся в них пенсионерам;

осуществляет взаимодействие с органами записи актов гражданского состояния, органами паспортно-визовой службы и пенсионными службами других ведомств в целях контроля за правильностью выплаты пенсий.

В отделе работают 18 грамотных квалифицированных специалистов с большим стажем работы в системе пенсионного обеспечения, благодаря которым документы на выплату пенсий доставляются своевременно. В отделе 4 - главных специалистов, 6 - ведущих специалистов, 8 - специалист - экспертов.

Отдел оценки пенсионных прав застрахованных лиц.

В отделе работает 10 специалистов, 3 - главных, 4 - ведущих, 3 специалист - эксперта. Основные функции и задачи, выполняемые отделом:

осуществление своевременного и правильного проведения работ по правовой оценке индивидуальных сведений о трудовом стаже застрахованных лиц за период, до регистрации в системе обязательного пенсионного страхования;

обеспечение достоверности сведений индивидуального (персонифицированного) учета, содержащих данные о пенсионных правах застрахованных лиц в виде стажа на соответствующих видах работ;

осуществляет работу по взаимодействию с другими структурными подразделениями Управления ПФР по проведению оценки пенсионных прав застрахованных лиц путем конвертации (преобразования) в расчетный пенсионный капитал; · проведение выездных документальных проверок индивидуальных сведений застрахованных лиц в части стажа на соответствующих видах работ, в ходе которых устанавливается достоверность и полнота содержащейся в них информации, учитываемой при установлении досрочной трудовой пении по старости, с подготовкой заключения о возможности использования этих данных при назначении пенсий;

осуществление контроля за правильностью ведения наблюдательных дел организаций в части представленных страхователями Перечней и Списков работ, производств, профессий, должностей, по фамильных списков застрахованных лиц, которые используются для определения стажа на отдельных видах работ.

Отдел персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами.

В отделе персонифицированного учета работают 39 специалистов, 8 - главных, 12 - ведущих, 19 специалист - экспертов, они обеспечивают:

регистрацию страхователей и застрахованных лиц в системе обязательного пенсионного страхования;

ежегодная актуализация базы данных индивидуальных лицевых счетов обязательного пенсионного страхования сведениями о начисленных и уплаченных суммах страховых взносов;

осуществляет контроль за полным и своевременным поступлением страховых взносов на обязательное пенсионное страхование и начисленными штрафными санкциями;

осуществляет работу по подготовке необходимых документов для обращения в арбитражный суд для взыскания недоимки по страховым взносам, пеней и штрафных санкций;

осуществляют работу по обработке заявлений застрахованных лиц о выборе инвестиционного портфеля (управляющей компании);

информирование застрахованных лиц о состоянии их индивидуальных лицевых счетов (ИЛС) в системе обязательного пенсионного страхования.

Для решения этих задач управление взаимодействует с налоговой инспекцией, органами федерального казначейства, службой судебных приставов, отделом ЗАГС, проводит учебу с бухгалтерами и кадровыми службами предприятий и организаций.

Отдел учета поступления и расходования средств, работают 8 специалистов.

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему поступления и расходования денежных средств как на содержание аппарата управления, так и на выплату пенсий:

осуществляет полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств и своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;

осуществляет анализ хозяйственно-финансовой деятельности Управления в целях выявления внутрихозяйственных резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов;

осуществляет проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств;

осуществляет начисление и выплату заработной платы работникам Управления.

От качественной работы бухгалтерии зависит своевременная выплата пенсий, пособий пенсионерам, а так же материальное положение работников.

Юридическая служба, 4 специалиста:

осуществляет правовое обеспечение деятельности Управления;

осуществляет представление и защиту прав охраняемых законом интересов Управления в судах общей юрисдикции, у мировых судей, в арбитражных судах;

осуществляет методическое руководство за подготовкой локальных нормативных актов Управления;

осуществляет взаимодействие со службой судебных приставов по взысканию задолженности по исполнительным листам;

принимает участие в работе по разработке и заключению договоров (соглашений) и осуществляет контроль за сроками их исполнения.

Кадровая служба, 7 специалистов.

осуществляет организацию и обеспечение комплектования Управления трудовыми ресурсами всех категорий, требуемых профессий, специальностей и квалификаций;

осуществляет оформление приема на работу, перевода и увольнения личного состава;

осуществляет учет и бронирование военнослужащих;

совместно с начальниками отделов осуществляет формирование и подготовку резерва кадров специалистов для выдвижения на руководящие должности номенклатуры Управления;

осуществляет организацию аттестации специалистов Управления.

Отдел автоматизации, состоит из 5 сотрудников.

Осуществляет общесистемное и техническое обслуживание аппаратно-программных комплексов;

осуществляет внедрение и эксплуатирование пакетов прикладных программ, сервисных программ;

оказывает методическую помощь сотрудникам Управления при эксплуатации аппаратно-программных комплексов.

Обслуживающий персонал 14 сотрудников.

За всю работу Управления ПФР несет ответственность начальник Управления, заместитель начальника управления, 4 - начальника отдела. А результатом этой работы является личный вклад каждого работника в общие показатели.

Рисунок 3. - Штатная численность сотрудников Управления ПФ по Ленинскому района в процентном отношении на 01.01.2014 год.

Каждый отдел ПФ связан друг с другом и образуют вместе общую систему. Качество этой системы зависит не только от внутренних факторов, т.е как работают рабочие "системы" но и от внешних факторов, ведь Пенсионный Фонд связывает свою роботу и с такими организациями как: почтовые отделения, кредитные учреждения, налоговая инспекция, органы федерального казначейства, служба судебных приставов, отдел ЗАГС и т. д.

В УПФР по Ленинскому району на 01.01.2014 г. 85% сотрудников имеют высшее образование, 15% - среднее профессиональное.

Таким образом, наличие большой численности персонала побуждает руководителей каждой службы к еще большей внимательности к работе, ведь от качества работы каждого отдела зависит качество работы всего Пенсионного Фонда.

Рисунок 4. - Квалификационный состав сотрудников по образованию в УПФР за пять лет, на 01.01.2014 год.

3 Анализ кадровой политики в Управления Пенсионного Фона по Ленинскому району

Существующая кадровая политика УПФР Ленинского района основывается на следующих принципах:

плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, а также планирование и развитие карьеры;

конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, при этом оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Приоритетными направлениями в работе с кадрами является:

формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников ПФР;

подбор, отбор и расстановка кадров;

развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;

периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;

развитие организации - через развитие сотрудников;

психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;

совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

В последние годы к социальным проблемам приковано пристальное внимание Президента Российской Федерации, органов законодательной и исполнительной власти, в связи с чем, социальное законодательство развивается очень интенсивно. Это предъявляет к работникам органов УПФР особые требования - четко ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и уметь правильно применить правовые нормы и акты в отношении конкретного гражданина. Кроме того, необходимо отметить, что УПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно - коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к подготовке кадров. Видимо эти и многие другие факторы сыграли немаловажную роль в том, что кадровая политика, проводимая УПФР, по Ленинскому району является мощнейшим рычагом в деле организации обязательного пенсионного страхования и пенсионного обеспечения.

Работа с персоналом в органах УПФР Ленинскому району направлена, прежде всего на то, чтобы специалисты всех уровней осознавали себя частью единого целого, понимали свои цели и задачи в свете общей стратегии организации, чувствовали ответственность за свой труд в рамках создания и поддержания образа и репутации Пенсионного фонда Российской Федерации, а пенсионеры, инвалиды и застрахованные лица видели бы в каждом работнике УПФР прежде всего блестящего профессионала. На передний план кадрового менеджмента сегодня выходят такие функции, как перспективное планирование и прогнозирование. Переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (оценка исполнительской деятельности, дистанционное обучение, аттестация, повышение квалификации и т.д.), для того чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сейчас.

Одним из стратегических направлений кадровой политики УПФР является формирование высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования общества и рынка труда, и пенсионного обеспечения в целом.

Необходимым качеством работника Пенсионного Фонда становится умение ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и преломлять их в свете тех проблем, с которыми приходится сталкиваться при проведении в жизнь пенсионной реформы и юридических дополнений.

УПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно-коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к их подготовке.

Развитие системного подхода в управлении территориальными органами Пенсионного фонда России:

повышение эффективности планирования на основе анализа, оценки, прогнозирования, комплексных долгосрочных и среднесрочных планов;

совершенствование организационной структуры и организации деятельности территориальных органов, подведомственных Управлению ПФР;

совершенствование системы интегральных показателей в целях комплексной оценки деятельности Управления в целом. Реализация единой контрольной политики;

развитие организационной (корпоративной) культуры, способствующей формированию профессиональной команды единомышленников и поддержанию имиджа ПФР как внутри системы, так и во внешней среде.

Приоритетными направлениями в работе с персоналом Управления Пенсионного Фонда являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность на рынке пенсионного обеспечения и социальных услуг. Кадровая политика Управления строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ПФР только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.

Уже много лет проходит День открытых дверей для ознакомления и привлечения талантливой молодежи к работе в системе ПФР, повышения у них актуальных знаний в области пенсионных прав, так же ежегодно учащиеся проходят практику в организации. Многие учащиеся после окончания профильных для системы ПФР образовательных учреждений пришли работать в Пенсионный фонд.

По итогам Дня открытых дверей и тех, кто проходил практику, сформирован банк данных лучших выпускников, которые в будущем могут быть приглашены на работу в организацию.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит из кадрового резерва и по рекомендациям руководителей организаций, сотрудничающих с ПФР.

Сегодня коллектив органов Управления Пенсионного фонда Российской Федерации Ленинского района - это единая, слаженная и профессиональная команда, трудовую деятельность в которой осуществляют компетентные специалисты по профильным специальностям, таким как юриспруденция, экономика, бухгалтерский учет, государственное и муниципальное управление, современные информационные технологии. Несомненно, почти за 20 лет существования органов ПФР кадровый костяк в районе сформировался и укрепился, тем не менее, Управление продолжает испытывать дефицит высококвалифицированных специалистов, особенно в области программирования и технического сопровождения, актуарных расчетов, персонифицированного учета и распоряжения материнским капиталом.

Соответствие кандидатов на вакантные места в ПФ проверяется посредством психологического компьютерного тестирования и исследования личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями. При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод общих принципов и правил поведения работников системы ПФР.

Профильными специальностями для системы ПФР являются экономика, финансы, юриспруденция, информационные технологии, программирование и социальная работа.

При приеме на работу в систему УПФР, будущий сотрудник должен быть ознакомлен кадровыми службами с настоящим положением под роспись. Принятый сотрудник проходит стажировку, обучение в течении трех месяцев.

Адаптация вновь принятых сотрудников осуществляется на основе "Положения об адаптации" в следующих направлениях:

организация установочных семинаров, посещение: лекций, «школы молодых пенсионеров», видеоконференций для вновь принятых сотрудников;

закрепление наставников из числа наиболее опытных специалистов;

разработка индивидуальных адаптационных мероприятий;

проведение социально-психологических тренингов по взаимодействиям в коллективе и эффективным коммуникациям;

правила поведения на приеме;

обучение в Отделении ПФР;

правила использования компьютерных программ;

специальная программа по обучению для вновь назначенных руководителей управлений.

Повышение качества обучения кадров - необходимое условие эффективной работы Пенсионного фонда Российской Федерации.

В соответствии с решением расширенного заседания Правления ПФР в декабре 2013 года первоочередными задачами на среднесрочную перспективу (2014-2015) в области обучения персонала являются:

внедрение адаптационных программ корпоративного обучения для вновь принятых сотрудников системы ПФР; развитие наставничества, применение дистанционных форм обучения с целью снижения затрат на подготовку специалистов и сокращения времени на "вхождение в должность", формирование навыков у сотрудников самостоятельного решения профессиональных задач. Данное обучение должно быть максимально приближено к рабочему месту новичка. В результате этого обучения сотрудник приобретает ценность для системы Пенсионного фонда;

развитие системы дистанционного обучения, совершенствование дистанционных обучающих технологий;

мониторинг эффективности обучения.

Система непрерывного обучения персонала внутри организации УПФР Ленинского района представляет собой централизованный и целенаправленный образовательный процесс, связанный с целями и задачами пенсионной системы. Участие в нем начинается со дня поступления на работу специалистов и руководителей, продолжается на всем протяжении их трудовой деятельности в УПФР и является обязательным условием служебного, карьерного роста. Следует отметить, что непрерывное обучение руководящего состава внутри организации УПФР осуществляется параллельно с обучением по планам Пенсионного фонда РФ, разрабатываемых ежегодно для региональных отделений и ежеквартально в самом управлении. В целях наибольшего охвата обучением сотрудников пенсионной системы Пенсионным фондом России и Отделением Пенсионного фонда России в России активно внедряется и уже показала свои положительные результаты, дистанционная форма обучения. Дистанционное повышения квалификации начальников управлений (Отделов) ПФР в городах и районах поводится с использованием дистанционных образовательных технологий и средств телекоммуникаций. Постоянно разрабатываются и внедряются методические рекомендации по организации повышения профессионального уровня работников ПФР. Для этого разработана программа: MAINTEST, каждые пол года новая версия.

Основу обучения составляют однодневные тематические семинары, видеоконференции для руководителей и специалистов УПФР по направлениям деятельности, включающие "круглые столы" с руководителями и специалистами структурных подразделений Отделения, курирующих данное направление деятельности. Семинары проводятся с обязательным входным и выходным тестированием, анкетированием с последующим сохранением в электронном виде, целью возможности изучения материалов семинара всеми сотрудниками районных управлений ПФР.

Большое внимание уделяется обучению начинающих специалистов. Действует система стажировок начинающих специалистов УПФР на рабочих местах по направлениям их деятельности на основе электронной программы "Стажер", разработанной сотрудниками Отделения. Стажировка заканчивается выходным профессиональным тестированием.

Каждое полугодие начинающие специалисты Управлений ПФР Ленинского района проходят обучение в Отделении ПФР на 2-х дневном семинаре, в ходе работы которого высококвалифицированные сотрудники Отделения разъясняют новым работникам территориальных органов ПФР основы пенсионного законодательства.

Так же существует индивидуальная стажировка специалистов на базе самой организации, где наставником является более опытный, высококвалифицированный специалист.

Кроме тематических семинаров по направлениям деятельности в Отделении проводится обучение вновь принятых руководителей среднего и высшего управленческого звена, а также специалистов, зачисленных в резерв кадров, направленное на развитие деловых и управленческих качеств, способствующих эффективному осуществлению профессиональной деятельности.

В Управлении созданы достаточные условия для проведения всех форм обучения: в административном здании функционирует хорошо оборудованная учебная база - компьютерный класс, актовый зал, конференц-зал, обеспеченные мультимедийной техникой.

Определенную информационную и методическую поддержку по обучению кадров оказывает непосредственные руководители каждой службы. Федеральный Закон, Гражданский Кодекс, периодические печатные издания, документы и материалы, распечатанные с помощью средств компьютерной техники, хранящиеся в электронном виде, дополнения к ФЗ, интернет и т.д.

Отделением ведется постоянная работа в направлении создания системы базовой подготовки специалистов по пенсионному обеспечению.

Система профессионального обучения является частью профессионального развития сотрудников.

В УПФР Ленинского района действует многоуровневая система обучения персонала, охватывающая всех сотрудников Управления.

Обязательным условием функционирования системы непрерывного обучения персонала внутри организации УПФР является взаимосвязь его основных элементов (видов): первичного, ежегодного, периодического, дополнительного и целевого обучения.

С целью мониторинга обучения кадров Отделением разработан и внедрен программный продукт (региональная база данных) "Обучение кадров" ведения персонального учета обучения работников ОПФР и УПФР в городах и районах. Составляется план на текущий год, отдельные планы на каждый квартал по повышению профессионального уровня работников структурных подразделений. В управление ПФР целесообразно составлять план повышения профессионального уровня кадров каждый квартал. Это вызвано тем, что практически невозможно предусмотреть актуальную тематику на долгосрочную перспективу в годовом плане и исключить необходимость многократной корректировки с целью их актуализации.

Обучение кадров в управлении должно строится систематизировано и осуществляться дифференцированно.

В рамках каждого из видов обучения предусмотрены виды дополнительного профессионального образования стажировка и повышение квалификации (с применением традиционных и дистанционных технологий), применяются различные формы, методы и технологии (с отрывом и без отрыва от производства, лекции, зональные семинары, семинары, тренинги, деловые игры, видеоконференции, системы дистанционного обучения и др.), обучение с использованием электронных средств обучения в режиме on-lane, «круглый стол».

К основным методам можно отнести: изучение и разъяснения практики применения законов и нормативных правовых актов в области пенсионного законодательства, практическое решение задач (разъяснения, упражнения, тренировки, решение ситуационных задач). Изучение (осмысление) поступивших законов (изменений в законе), нормативных правовых актов каждым работником осуществляется самостоятельно, а обсуждение - коллективно.

Большая роль в УПФР отводится развитию персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры сотрудника.

Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала.

Для руководителей среднего и высшего звена введено комплексное тестирование, которое проводится каждые шесть месяцев.

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода из отпуска. Не должны аттестововаться работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и работающие на условиях срочного трудового договора (кроме руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров - начальников отделов территориальных органов ПФР).

График проведения аттестации утверждается и доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее, чем за месяц до начала аттестации.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в кадровую службу соответствующим руководителем представляется отзыв на подлежащего аттестации работника с росписью работника об ознакомлении с отзывом.

В аттестационную комиссию в обязательном порядке должны представляться:

протокол профессионального тестирования работника;

копия должностной инструкции;

материалы предыдущей аттестации.

При отсутствии какого-либо из выше перечисленных документов аттестация работника не может проводиться.

Неявка работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Не позднее чем через две недели после окончания периода аттестации, с учетом выводов аттестационной комиссии должно быть вынесено решение, которое оформляется распоряжением Правления ПФР или приказом (исполнительной дирекции ПФР, ИЦПУ, отделения ПФР, Главного управления ПФР по г. Москве и Московской области, управления (отдела) ПФР в городе (районе)) о том, что работник:

подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность;

соответствует занимаемой должности;

подлежит направлению на профессиональную переподготовку или повышение квалификации с последующей аттестацией через год;

подлежит увольнению в соответствии с пунктом 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации в связи с недостаточной квалификацией, подтвержденной результатами аттестации, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Аттестация направлена на:

развитие персонала и усиление его мотивации к труду;

определение соответствия работника ПФР с занимаемой должностью;

выявление перспективы должностного роста работника, стимулирование его к повышению профессиональной компетенции;

определение необходимой потребности в повышении квалификации работников, профессиональной подготовке или переподготовке;

формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Результаты аттестации 2013 г. стали важным элементом управления человеческими ресурсами, позволившими оценить уровень кадрового потенциала в Управлении и выработать решения по его развитию и оптимизации. По итогам аттестации оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой работы дана 47 сотрудникам Управления, занимающихся вопросами пенсионного и страхового обеспечения, автоматизации, защиты информации, 2 работников включены в кадровый резерв на вышестоящую должность.Аттестацию походили 49 сотрудников всех структурных подразделений учреждения. Аттестационная комиссия проходила в два этапа с использованием программы «TEST» на основании вопросов, с целью получения эффективной оценки уровня профессиональных знаний. Первый день. Тестирование осуществляется с применением тестовых методик, встроенных в компьютерную диагностическую систему «Maintest» и систему HR- центр.

Перед прохождением тестирования каждому работнику предоставляется возможность ознакомиться с Порядком полностью и инструкцией к предлагаемым тестам.

Результаты тестирования сообщаются работнику членом рабочей группы непосредственно после окончания процедуры тестирования.

Второй день сотрудник общается непосредственно с аттестационной комиссией.

Результат: один сотрудник направлен на переподготовку.

Таблица 2.1 - Шкала оценки профессиональных, деловых, морально-психологических качеств работника и качеств, характеризующих руководителя, аттестуемого в баллах

Высокий уровень оценкиДостаточный уровень оценкиУдовлетворительный уровень оценки Низкий уровень оценки5 баллов4 балла3 балла2 балла35 сотрудников10 сотрудников4 сотрудника1 сотрудник72%16%8%4%

Описание критериев оценки аттестуемого по четырем уровням шкалы оценок. Профессиональные качества специалистов показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Профессиональные качества специалистов

Профессиональные знанияОбладает глубокими, прочными и всесторонними профессиональными знаниями. Поддерживает их на высоком уровне. Способен реализовать и поддерживать новое в профессиональной области. Может выступать в качестве эксперта, консультанта и лектора по профессиональным вопросам. Способен самостоятельно разрабатывать проекты документов.Обладает достаточными профессиональными знаниями, позволяющими в большинстве случаев принимать правильные решения при выполнении задания руководства. Для решения сложных теоретических задач требуются значительные затраты времени на изучение правовой базы. Может консультировать коллег по главным вопросам профессиональной деятельности.Обладает профессиональными знаниями для удовлетворительного решения задач профессионального характера.Знания поверхностные, не системные; профессиональные задачи самостоятельно решать затрудняется.Профессиональные умения и навыкиУмения и навыки высокоразвиты, обеспечивают большую производительность труда. В совершенстве владеет компьютерной техникой, информационными технологиями, активно пользуется электронной связью. Умеет быстро устанавливать деловые и личностные отношения с людьми. Мыслит логически. Правильно оформляет документы. Постоянно совершенствуется. Генерирует новации.Умения и навыки позволяют обеспечивать выполнение заданий без посторонней помощи в установленные сроки. Владеет в достаточной мере компьютерной техникой, информационными технологиями, электронной связью. При оформлении документов ошибки допускает редко.Развиты удовлетворительно, обеспечивают выполнение профессиональных задач на достаточном уровне под контролем и при посторонней помощи.Развиты слабо, при реализации навыков и умений в практической деятельности требуется постоянный контроль.Степень реализации профессионального опыта на занимаемой должностиС должностными обязанностями справляется с высоким качеством, постоянно превосходит должностные требования. Требует минимального контроля. Квалификация и опыт позволяют выполнять работу по любому направлению деятельности подразделения, а также исполнять обязанности вышестоящего руководителя. Активно делиться накопленным опытом работы с коллегами. Часто вносит новые идеи, имеющие конструктивный и деловой характер.С должностными обязанностями справляется. В работе старается проявлять точность и аккуратность большую часть свободного времени. Число допускаемых ошибок незначительно. Может обеспечивать работу на любом участке текущей деятельности подразделения. Может осуществлять функции наставника молодого специалиста. Не лишен новаторского подхода в профессиональной деятельности.Требованиям должности в основном соответствует, однако с должностными обязанностями не всегда справляется с требуемым качеством. возможности накопления профессионального опыта на должности не исчерпаны.Профессиональный опыт недостаточен, требуемого качества выполнения должностных обязанностей не достиг.

Таблица 2.3 - Деловые качества специалистов

Организованность, ответственность и исполнительностьОрганизованность и собранность - высокие; умеет планировать свою работу. Высокоразвиты чувство долга, ответственности, исполнительская дисциплина - отличная. Надежен в решении рабочих задач.Умеет организовать свою работу, не суетлив. Присуще достаточно выраженное чувство ответственности и исполнительности.Качества развиты удовлетворительно, допускае5т проявления суетливости. Имеются затруднения с планированием своей работы. Ответственность и исполнительность проявляются не постоянно. Требуется контроль за исполнением.Качества развиты слабо, навыки планирования повседневной деятельности низкие. В работе суетлив, действия зачастую не продуманны. Проявляет безответственность, склонен к неисполнительности.Интенсивность труда, работоспособностьРаботоспособность высокая, отличается трудолюбием. Состояние здоровья хорошее, практически не болеет, способен переносить физические и психологические нагрузки.Работоспособен, трудолюбив, состояние здоровья хорошее, болеет, но редко, способен переносить физические и психологические нагрузки.Работоспособность удовлетворительная, трудолюбием не выделяется, болеет часто, нагрузки переносит с затруднением.Работоспособность низкая, ленив; часто и подолгу болеет, нагрузки переносит с большими усилиями.Самостоятельность решений и действийВысоко развита способность к обоснованному принятию самостоятельных решений. Способен к анализу и прогнозу рабочих ситуаций, в критических ситуациях способен к продуманным и решительным действиям.В принятии решений, как правило, самостоятелен. Способен анализировать и прогнозировать события, в критических ситуациях способен к решительным действиям.Способен к принятию самостоятельных решений, однако они не всегда бывают обоснованными; в критических ситуациях допускает нерешительность.К принятию самостоятельных решений подготовлен недостаточно. В критических ситуациях самостоятельно действовать затрудняется, проявляет нерешительность.

Таблица 2.4 - Морально-психологические качества специалистов

Способность к самооценкеВысоко развиты способности оценивать свои действия и результаты деятельности. В разумной степени самокритичен.Способен к адекватной самооценке. Самокритичен.Свои действия и результаты деятельности оценивает не всегда адекватно. Способности к самокритике ограничены.К адекватной оценке своих действий и результатам деятельности критически относиться не способен. Не самокритичен.АдаптивностьБыстро адаптируется к новым условиям, в экстремальных ситуациях умеет управлять собой. Психологическая устойчивость высокая.Способен к адаптации в новых условиях, умеет управлять собой в сложных ситуациях. Психологически устойчив.К адаптации в новых условиях требуется продолжительное время. В сложных, не ординарных ситуациях может допускать потерю контроля за своим поведением. Психологическая устойчивость невысокая.К новым условиям адаптируется трудно. В сложных и экстремальных ситуациях поведение не предсказуемое. Психологическая устойчивость низкая.Культура мышления и речиМысли излагает четко, речь логичная, доходчивая, подуманная и содержательная. Способен грамотно и убедительно высказывать и отстаивать свое мнение. Обладает ораторскими навыками.Мысли выражает доходчиво, речь правильная, умеет отстаивать свое мнение и убеждать людей. Навыки оратора развиты.Способен мысли выражать правильно и доходчиво, но не всегда умеет их аргументировать. Речь невыразительна, навыки оратора развиты посредственно.Культура мышления низкая, речь бедная и невыразительная, навыки оратора не развиты.

Таблица 2.5 - Качества, характеризующие руководителя

Руководство подчиненными, результативность деятельностиОбладает высоко развитыми качествами, необходимыми для руководства подчиненными, и успешно проявляет их в повседневной деятельности, постоянно добивается высоких результатов лично, как и его подчиненные.Способен грамотно руководить подчиненными и добиваться результатов в практической деятельности. Постоянно стремится к совершенствованию руководства подчиненными.Обладает опытом руководства подчиненными, но не всегда использует его в повседневной деятельности; результативность деятельности при соответствующей помощи может быть выше.Опыт руководства подчиненными слабый, накапливает его медленно и активно к этому не стремится; результативность в работе низкая.АвторитетностьИмеет высокий, заслуженный практической деятельностью авторитет, пространство авторитета - значительное.Пользуется авторитетом среди сотрудников, пространство авторитета - умеренное.Авторитет- не высокий, пространство авторитета умеренное.Авторитета среди сотрудников не имеет.ТребовательностьВысоко развита требовательность к себе и подчиненным, постоянно проявляет обоснованную твердость, способен к обдуманным компромиссам ради интересов дела.Проявляет требовательность к себе и в достаточной мере требователен к подчиненным. Способен к проявлению твердости в отстаивании принципиальных позиций, не лишен способности к компромиссам.Способен к проявлению требовательности к себе и подчиненным, но не всегда к этому стремится в практической деятельности, допускает элементы категоричности и односторонности в оценках.Требования к подчиненным предвзятые, необоснованные; в оценках действий своих подчиненных категоричен, односторонен.ГуманностьВысоко развито чувство уважительного отношения к человеку; отзывчив, заботлив, доброжелателен.Уважительно относится к человеку, способен проявлять заботу о подчиненных, отзывчив, не лишен сочувствия и сопереживания.Способен к проявлению уважительного отношения к человеку, но не всегда и не ко всем, заботу о подчиненных проявляет не всегда, допускает элементы бездушия, черствости.Часто проявляет элементы неуважительного отношения к человеку, заботой о подчиненных не выделяется, не отзывчив.Способность к передаче профессионального опытаВысоко развиты педагогические способности, отличный методист.Способен обучать и передавать профессиональный опыт, обладает хорошими методическими навыками.Педагогическими способностями не выделяется, методическими приемами обучения владеет удовлетворительно.Способностями к передаче профессионального опыта не обладает, методическими приемами овладевает с большими трудностями.Обладает высоким уровнем культуры поведения и общения с людьми, демократичен в общении. Присущи гибкость в использовании стилей общения и поведения.Культурен в поведении и общении с людьми; владеет демократичным стилем общения, при необходимости использует элемента авторитарности.Присущи элементы культуры поведения с людьми. Стиль общения проявляется соответственно ситуации, но не всегда ей адекватен.Уровень культуры поведения и общения с людьми низкий, допускает элементы нетактичного, грубого отношения к окружающим.

В диаграмме наглядно видно процентное отношение результатов аттестации.

Рисунок. 5 - Результаты аттестации сотрудников за 2013 год.

Для эффективного развития корпоративной культуры сотрудников и обеспечению единства между членами коллектива, восприятию себя в качестве единой команды проводятся различные мероприятия, в т.ч. участие специалистов в подготовке и внедрению инновационных проектов, участие в видеоконференциях с руководителями и сотрудниками других структурных подразделений.

Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель которого - правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, влияющих на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально - психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штат Отделения ПФР введена психологическая служба, как в самом управлении, так и на базе Отделения.

Одни из важных направлений деятельности психологической службы отделения является психологическое сопровождение:

.Организация психологического просвещения сотрудников:

обучение основам знаний по психологии, правилам делового общения и защиты от стрессов работников клиентских служб и руководителей;

билль о личных правах.

.Психологическая профилактика:

проведение семинаров и тренингов по профилактике профессионального синдрома выгорания, повышению стрессоустойчивости, предупреждению конфликтов и внештатных ситуаций;

системное планирование и рациональное распределение времени;

чередование активного и пассивного отдыха, смена обстановки на срок более двух недель;

развитие способности к внутренней самооценке и саморегуляции;

обучение психологическим способам релаксации.

Необходимое условие развития способности к саморегуляции - повышение чувства ответственности за стрессовые состояния своей жизни.

Когда «я» главным образом сосредоточен на своей вине, я теряю контакт со своим внутренним чувством;

Когда я признаю ответственность, я утверждаю, что играю жизненно важную роль в своем собственном существовании.

.Индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью.

Хороший психологический климат в коллективах управления ПФР влияет на формирование доверия у клиентов, способствует взаимопониманию персонала и клиентов, что в наибольшей степени повышает качество обслуживания.

· Создана комната психологической разгрузки, оснащенная приборами аудиовизуальной стимуляции для восстановления работоспособности сотрудников; сотрудники на психологических тренингах, практических занятиях получили навыки эффективного общения, адаптивного поведения и познакомились с основными требованиями этики делового общения, изучают правила ведения приема на телефоне и извлечение уроков из каждого телефонного разговора, правила ведения очного приема;

проводится изучение персонала по оценке элементов организационной культуры и психологического климата, рассмотрение причин синдрома выгорания, использование опросников К. Маслач и С. Джексон, Г. Айзенка;

систематически проводится обучение сотрудников клиентской службы методам саморегуляции для восстановления позитивного настроя для работы с клиентами, разрабатываются методики определения стиля поведения в конфликтной ситуации.

Активно внедряются в пенсионной системе современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы морального и материального стимулирования работников:

получение вознаграждения за труд в зависимости от личной эффективности сотрудника;

представление отличившихся сотрудников к награждению ведомственными и государственными наградами РФ;

награждение грамотами за хорошую работу;

фотографии лучших сотрудников размещаются на доске почета, как в самом управлении, так и в Отделении.

За последний год к работникам УПФР Ленинского района применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили - 35%, повышение в должности - 5%, почетную грамоту получили 25%, благодарственные письма-15%, у 15% имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 5% сотрудников.

Таким образом, в УПФР в большей степени применяются социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко- квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

% работников УПФР удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 5% и 10% затруднились с ответом на данный вопрос.

Большинство 75% считают, что в УПФР существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 5% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе и с руководством. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться своим сотрудникам.

Большинство (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 10% - самостоятельность в работе; 25% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, авторитет руководителя является эффективной мерой воздействия на работников коллектива.

Социологический опрос показал, что большая часть сотрудников УПФР не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных сотрудников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство УПФР подавляет инициативу работников, а также психологически "убивает" желание сотрудников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству УПФР необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление сотрудникам большей самостоятельности в работе и помощи со стороны руководства, что приведет к большей заинтересованности и инициативности сотрудников в труде.

Таким образам можно сделать вывод, что руководству УПФР Ленинского района необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи". По всем решаемым вопросам прислушиваться к предложениям членов коллектива, стимулировать персонал не только морально, но и материально, более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

Руководители структурных подразделений должны представлять ответственному за обучение предложения (перечень мероприятий для включения в квартальный (годовой) план). При составлении плана должны учитываться: перспективный алан обучения на текущий год направленный из отделения; поступившие от структурных подразделений Отделения нормативные правовые акты, служебные письма, обзоры практики, пожелания работников структурных подразделений отделения, результаты (показатели) работы за предыдущий квартал, результаты проверок контрольно-ревизионных органов и др.

Продолжительность занятий должна составлять от 2-х до 4-х академических часов.

Обучение специалистов можно проводить отдельно по соответствующим направлениям, а можно проводить совместно с работниками другого направления. Проведением таких занятий достигается синхронизация повышения профессионального уровня работников, например, клиентской службы и службы персонифицированного учета. Своевременное получение информации необходимого объема практике применения законодательства снижает риск возникновения правовых ошибок. Желательно проведение обучения со всеми работниками структурных подразделений управления ПФР по общим вопросам (например, по новым нормативным правовым актам в области пенсионного законодательства и др.).

Повышение профессионального уровня должно проводиться не реже 1 раза в месяц. При необходимости проводить еженедельно.

Очень эффективно проведение оперативного (профессионального) информирования сотрудников. Такая форма поможет в тех случаях, когда возникает необходимость доведения в срочном порядке до сотрудников отдела поступившей информации (служебного документа).

Каждое учебное занятие должно завершаться контролем качества усвоенного материала (тест-контроль, контрольные задания, собеседование и т.д.).

По отдельным учебным мероприятиям тестирование проводить через определенное время, т.е. после более глубокого изучения материалов.

Руководители занятий после проверки результатов тестирования (других форм контроля качества усвоения учебного материала) должны проводить анализ допущенных ошибок, что позволяет увидеть слабые стороны теоретических знаний, практических навыков в работе и оказать теоретическую и практическую помощь.

Повышение качества управления средствами обязательного пенсионного страхования:

повышение эффективности расходования средств бюджета ПФР и контроль за их целевым использованием. Автоматизация процесса формирования и исполнения бюджета ОПФР;

внедрение системы актуарных расчетов для оценки финансовой устойчивости системы пенсионного страхования.

Совершенствование информационных технологий и развитие сети передачи данных.

Эффективная эксплуатация и модернизация корпоративных сетей обмена и передачи данных.

Разработка, внедрение и совершенствование технологий информационного обмена между Отделением ПФР и Управлениями, Отделами ПФР.

Создание автоматизированных рабочих мест специалистов с использованием новейших технологий.

Обеспечение необходимого технического уровня защиты конфиденциальной информации. Внедрение новых технологий с электронно-цифровой подписью.

Совершенствование системы обслуживания и ремонта средств вычислительной техники.

Развитие юридических служб:

взаимодействие с судебными инстанциями с целью разрешения проблемных вопросов в области пенсионного страхования и пенсионного обеспечения, а также проведение дальнейшей работы, направленной на разработку правовой позиции ПФР по ключевым вопросам пенсионного законодательства;

развитие юридических служб территориальных органов ПФР в целях обеспечения защиты интересов ПФР в досудебном и судебном порядках, взаимодействия с органами законодательной, исполнительной и судебной власти;

взаимодействие с органами опеки и попечительства, с центрами занятости населения, с отделами ЗАГС, Министерством Юстиции, военкоматами, МВД.

Совершенствование кадровой политики и системы управления персоналом:

внедрение и развитие эффективной системы отбора, адаптации, переподготовки, обучения и повышения квалификации кадров;

улучшение условий труда сотрудников.

Недостатками существующей кадровой политики являются:

невозможность начальников отдела подбирать себе специалистов самостоятельно,

нет возможности к самореализации сотрудников,

материальные поощрения очень малы и распределяются на усмотрение начальника (зависят от личного отношения руководителя к сотруднику) от количества лет отработанных в организации, от занимаемой должности, а не от количества и качества выполняемой работы),

старое техническое оборудование у специалистов занятых непосредственно с обработкой данных,

слабо развит подбор новых кандидатов на должность в Управление ПФ,

нет самостоятельного развития организации (все выполняется по установленному регламенту). Не своевременное поступление информации, длительная обкатка «пилотных» проектов,

слабое стимулирование сотрудников.

3. Пути совершенствования кадровой политики Управлении ПФ по Ленинскому району города Новосибирска

В целях повышения эффективности кадровой политики в УПФР по Ленинскому району рекомендуется:

.Кадровое планирование. Сущность, которого заключается в своевременном предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места для сотрудников, с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование должно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах всего занятого персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. В первую очередь людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех сотрудников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

какой квалификации, сколько сотрудников, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить лишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать сотрудников организации в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами организации?

Каких финансовых затрат потребуют все запланированные кадровые мероприятия?

.Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления организации должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

) в низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми энергичными специалистами;

) во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций;

) в управленческом звене - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей - специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших специальный отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей организации и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять не менее 10 человек. При выдвижении в резерв использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий, способность решения возникших проблем. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. Развивать у кандидатов способности, навыки, умения руководителя, формировать лидера коллектива, способного управлять группой. подразделением.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

использовать принцип равных и справедливых возможностей в движении по «служебной лестнице» по настоящему достойных кандидатов;

определение необходимой численности;

изучение каждого, оценка и отбор кандидатов;

построение должностной структуры;

составление и утверждение списка кандидатов;

организация и планирование повышения квалификации.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

непосредственный начальник - руководитель подразделения,

отдел кадров, высшее руководство,

кандидат должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществлять в подразделениях и отделах, а также в других службах. Для этого специально разрабатывать способы поиска:

достоверные источники информации о кандидате;

данные о работе кандидата и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;

личные суждения знающих его руководителей и коллег по работе;

результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

оценка и рассмотрение кандидата в отделах, подразделениях;

личное неформальное общение;

дискуссии по обсуждению кандидатов.

Учитывать оценки, даваемые кандидату:

им самим (самооценка);

его непосредственным руководителем (возможность определить достигнутое);

начальником (перспективное развитие кандидата).

Внести определенные требования к руководителю:

профессионализм - отношение к своему делу;

квалификация, опыт, знания, умения применять данные знания на практике;

желание учиться новому и умение обучать подчиненных;

отношение к людям - уважение людей;

терпение к слабостям, не мешающим работе,

умение сплачивать людей в команду, организовать;

умение критиковать и воспринимать критику;

наличие четкой самооценки, быть лидером;

знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и быть готовым к этому;

умение руководить, умение слушать и прислушиваться к другому мнению;

умение правильно подобрать коллектив и распределить его в группы с учетом психологических характеристик (быть хорошим психологом).

Совершенствование мотивации сотрудников:

обеспечение безопасности и охраны здоровья;

повышение заработной платы;

увеличение материальных поощрений;

равномерное распределение нагрузки;

возможность дополнительного заработка;

предоставление путевок сотрудникам и детям сотрудников путевок в оздоровительные организации, а при невозможности денежная компенсация;

компенсация за проезд на отдых.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, психопрофилактика, индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью и в личном плане.

В условиях современного развития кадровой политики в УПФР Ленинского района представляется необходимым внедрения методик адаптации вновь принятого персонала.

Они позволят быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде в учреждении. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом организации и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

Проведение адаптации сотрудников необходимо осуществлять в следующих направлениях:

профессиональная адаптация - в основном для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих специфики организации ее функций и т.д. После выяснения характеристик вновь принятого сотрудника, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации сотрудника - определение наиболее приемлемой формы его подготовки;

психофизиологическая адаптация - приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д.;

социально-психологическая - адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и значения теоретических знаний и инструкций.

Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это организация рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

В Управлении в настоящее время осуществляются бесплатные услуги.

В перечень оказываемых услуг включается:

) выезд на дом, в организации;

) консультации по распоряжению материнским капиталом;

) консультации по расчету и назначению пенсии (другие районы, регионы и т.д.);

) выдача справок, восстановление справок, выписка из лицевого счета;

) копии документов, восстановление утерянных документов (дубликаты);

) помощь в оформлении документов (предварительная оценка и т.д.);

) содействие в получении правовых услуг.

На территории Ленинского района проживают одинокие и престарелые граждане, имеющие доход выше прожиточного минимума, но также нуждающиеся в предоставлении социальных услуг и способные оплачивать их. Многие граждане Ленинского района обращаются с заявлениями в письменном виде о том, что им необходима помощь.

Поэтому в рамках данного проекта мною предложено в Управлении Пенсионного Фонда введения платных социальных услуг, что помогло бы многим нуждающимся гражданам решить свои проблемы, а Управлению это принесло бы дополнительный доход.

Посчитать экономическую эффективность данного проекта можно следующим образом, сделаем прогноз оказываемых платных социальных услуг гражданам пенсионного возраста и застрахованным лицам из расчета 25тыс. человек в год. Прогноз объема предоставления платных социальных услуг представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Прогноз объема предоставления платных социальных услуг

Наименование услугКоличество на 2014 г., ед.выезд на дом, в организации10000консультации по распоряжению материнским капиталом23000консультации по расчету и назначению пенсии (другие районы, регионы и т.д.)15000выдача справок, восстановление справок, выписка из лицевого счета17000копии документов, восстановление утерянных документов (дубликаты)12000помощь в оформлении документов (предварительная оценка и т.д.)19000содействие в получении правовых услуг2500

Объем предоставления платных услуг взят на основании среднестатистических данных, опроса граждан, обратившихся в Управление.

Оказывая перечисленные социальные услуги, Управление будет иметь следующий доход, представленный в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Доходы Управления на период реализации проекта

Наименование услугКоличество, ед.Цена за 1 ед., руб.Сумма, руб.выезд на дом, в организации1000010100000.00консультации по распоряжению материнским капиталом 23000501150000.00консультации по расчету и назначению пенсии (другие районы, регионы и т.д.)1500030450000.00выдача справок, восстановление справок, выписка из лицевого счета1700010170000.00копии документов, восстановление утерянных документов (дубликаты)1200015180000.00помощь в оформлении документов (предварительная оценка и т.д.)19000500950000.00содействие в получении правовых услуг25002050000.00Итого:3050000.00

На реализацию данного проекта не требуется дополнительных затрат, так как содержание отделения Пенсионного Фонда полностью осуществляется за счет Федерального бюджета. Денежные поступления от оказания платных социальных услуг от налогообложения освобождены, значит, все финансовые поступления от реализации проекта являются чистой прибылью.

) на приобретение автомобиля для выезда на дом;

) на приобретение компьютеров для Пенсионного Фонда;

) на приобретение необходимого медицинского инвентаря;

) на улучшение условий работы работников Пенсионного Фонда;

) на поощрения работников;

) на социальные нужды; на материальную помощь и ритуальные услуги;

) на оплату обучения сотрудников.

Расчет эффективности проекта однозначен, так как он не требует дополнительных вложений.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

внедрить оказание платных услуги.

Вывод - необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как показывает опыт это самый сплоченный и эффективный коллектив, в работе и жизни, моральные и материальные стимулы, создание новых принципов системы повышения квалификации кадров.

Заключение

Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Основные и самые весомые различия в кадровой политике коммерческих и бюджетных организаций состоят в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Управление Пенсионного фонда по Ленинскому району города Новосибирска относится к одному из 42 управлений по Новосибирской области и является самым большим, которое обслуживают более 75 тысяч пенсионеров.

В Управлении Пенсионного фонда по Ленинскому району города Новосибирска работают 165 сотрудников. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины, более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше, 85% сотрудников имеют высшее образование, 15% - среднее профессиональное.

Основная задача управления персоналом в УПФР по Ленинскому району - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития ПФР.

Кадровую политику в УПФР можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют множество программ долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Недостатками существующей кадровой политики являются: невозможность начальников отдела подбирать себе специалистов самостоятельно, отсутствие возможности к самореализации сотрудников, материальные поощрения очень малы, старое техническое оборудование у специалистов занятых непосредственно с обработкой данных, слабо развит подбор новых кандидатов на должность в Управление ПФ, нет самостоятельного развития организации (все выполняется по установленному регламенту), несвоевременное поступление информации, длительная обкатка «пилотных» проектов, слабое стимулирование сотрудников.

В целях повышения эффективности кадровой политики в УПФР по Ленинскому району рекомендуется внести изменения в:

.Кадровое планирование.

.Формирование кадрового резерва.

.Совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников.

.Психологическое сопровождение профессиональной деятельности.

.Адаптацию сотрудников - адаптации работы к человеку.

Необходимо создать новую концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в организации; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

проведение кардинальных изменений политики оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий сотруднику и его членам семьи; защита прав и гарантий сотрудников, работа с представителями трудового коллектива;

подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами;

необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр, от найма до ухода сотрудника;

необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность;

внедрить оказание платных услуг.

Необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как показывает опыт это самый сплоченный и эффективный коллектив, в работе и жизни.

кадровый управление экономический пенсионный

Список использованной литературы

1.Федеральный Закон от 25 декабря 2013 года № 214-ФЗ «О бюджете Пенсионного фонда Российской Федерации на 2015 год и на плановый период 2014 и 2015 годов».

Федеральный Закон от 7 июля 2010 года «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» в ред. От 06.04.2011 № 65-ФЗ,от 01.07.2011 г. № 169- ФЗ, от 11.07.2011 г. № 200 -ФЗ, от 18.07.2011 г. № 239-ФЗ, от03.12.2011 № 383- ФЗ, от 28.07.2012 № 133- ФЗ.

Федеральный Закон от 30 апреля 2008 года № 56- ФЗ «Об инвестировании средств для финансирования накопительной части трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений».

Федеральный Закон от 29 декабря 2006 года № 256- ФЗ «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих

Федеральный Закон от 15 декабря 2001 года № 167-ФЗ "Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации".

Федеральный Закон от 17 декабря 2001 года №173- ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации».

Федеральный Закон от 17 июля 1999 года № 178- ФЗ часть1 ст.6.2 «О государственной социальной помощи».

Федеральный Закон от 1 апреля 1996 года № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования».

Постановление Верховного Совета РСФСР от 22 декабря 1990 года № 442-1 «Об организации Пенсионного Фонда РСФСР».

Постановление Правления ПФР от 15.01.2007 №- 5п «О порядке проведения аттестации работников системы Пенсионного Фонда Российской Федерации».

Распоряжение Правительства РФ от 17 октября 2009 года № 1555-р План перехода на предоставление государственных услуг в электронном виде.

Справка о статусе Пенсионного фонда Российской Федерации 2013 год.

Евтихов О.В. «Психология управления персоналом: теория и практика» СПб. Речь - М.; 2010.

Д. Лайкер, Д. Майер «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе dao Toyona» Книга 2 - М.; 2013.

Справочник кадровика. Журнал №3 - М.; 2014

.«Правоприменительная практика: вопросы и ответы». Г.И. Сысойкина. - М.; 2014.

Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012.

Справочник по управлению персоналом. Журнал №1 - М.; 2014.

Газета «Пенсионный фонд». - Н., 2013

Учебное пособие по обществознанию. ПФРФ - М.: 2012

Борисенко Н.Ю. Пенсионное обеспечение. - М.: Финансы и кредит, 2009.

Борисенко Н.Ю. Проблемы обеспечения финансовой устойчивости Пенсионного фонда России. - М.: Финансы и кредит, 2009.

Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». - М.; ИНФРА-М, 2011.

Платонова Н.А. «Аттестация в системе управления персоналом». Дискуссия: Журнал научных публикаций №7 Изд-во Урал, 2012.

Хныкин Г.В. «Обучение и развитие персонала. Документы кадровой службы» - Ж.: Справочник кадровика №9 - М.; 2013.

Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» - М.; МИЭМП, 2013.

Д. Кэлси, П. Пламб «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы» Книга 7 - М.; 2013.

Журнал «Пенсионное обеспечение в странах СНГ и Балтии». А.А. Романова М.; 2013

Д. Лайкер, Д. Майер «Талантливые сотрудники» - М.; 2013.

Соломанидина Т.О «Организационная культура компании» - М.; ИНФРА-М, 2011.

Литвак М.Е. «Психология управления в семье и на работе» - М.; 2013.

Роик В.Д. Пенсионная система России. История, проблемы и пути совершенствования. - М.: МИК, 2007.

Приложение

Виды тестов для самоконтроля специалистов, после которых специалист может определить для себя лично, требуется ли ему помощь и какая, профессиональная или психологическая.

П.1 Тема 1.1 Коммуникативная компетентность в деловом взаимодействии сотрудников.

Вопросы для самоконтроля.

В.1. отметьте вариант, который не входит в резюмирование по окончании взаимодействия.

)Краткое описание что было сделано;

)Последовательное описание и запись что необходимо сделать для решения проблемы;

)Аргументирование и приведение оснований в ползу решения;

)Разграничение зон ответственности, кто за что отвечает;

)Указание в какие сроки необходимо сделать.

Правильный ответ: 3. Аргументирование и приведение оснований в пользу решения.

В 2. Какой стратегии поведения соответствует следующая установка: Партнер по переговорам воспринимается как противник, с которым придерживаются жестокого курса во взаимоотношениях?

)Стратегия «выигрыш - проигрыш»;

)Стратегия «проигрыш - проигрыш»;

)Стратегия «выигрыш - выигрыш».

Правильный ответ: 1. Стратегия «выигрыш - проигрыш».

В 3. Отметьте основную особенность стратегии «проигрыш - выигрыш»?

)Человек настроен на проигрыш партнера по взаимодействию и активно использует методы манипуляции и давления.

)Человек предпочитает скорее сдать свои позиции, нежели выдерживать ситуацию жестких переговоров.

)Человек поигрывает переговоры, тем самым, заводя их в тупик и выигрывая время на обдумывание.

Правильный ответ: 2. Человек предпочитает скорее сдать свои позиции, нежели выдерживать ситуацию жестких переговоров.

В 4. Отметьте ситуацию, которая возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш?

)Стратегия «выигрыш - проигрыш);

)Стратегия «проигрыш - выигрыш»;

)стратегия «проигрыш - проигрыш»;

)стратегия «выигрыш - выигрыш».

Правильный ответ: 3. Стратегия «проигрыш - проигрыш».

Тема: 1.2 Создание клиентоориентированной среды

В 1. Основное отличие услуги от продукта:

)отсутствие стоимости;

)неосязаемость;

)цикл производства.

Правильный выбор: 2. Неосязаемость.

В 2. Отметьте неверное утверждение: «Чтобы было возможно оценить услугу необходимо»:

)назначить цену;

)словесно конкретизировать содержание услуг, предоставляемых организацией;

)озвучить клиенту объективные показатели качества услуг.

Правильный ответ: 1 назначить цену.

В 3. Умение отличается от навыка тем, что:

)умение не требует напряжение памяти и внимания;

)навык легко и быстро изменяется в зависимости от ситуации;

)умение требует контроля сознанием.

Правильный выбор: 3. Умение требует контроля сознанием.

В 4. В цели и задачи работы с посетителем не входит:

)информирование;

)получение обратной связи;

)запугивание.

Правильный ответ: 3. Запугивание.

В 5. Отметьте пункт, который отражает понятие «обратная связь».

)Это аргументация, которую необходимо дать клиенту в ответ на его возражение.

)Это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация, свидетельствующая о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

)Это то, что обязан сделать работник в соответствии с запросом клиента.

Правильный ответ: 2. Это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация, свидетельствующая о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

Тема: 1.3 Психология конфликтов

В 1. При разрешении конфликта извинения:

)Не нужны вовсе;

)Могут быть принесены без признания ошибки;

)Должны быть своевременны.

Правильный выбор: 3. Должны быть своевременны.

В 2. Умение адекватно расшифровать эмоциональные сигналы партнеров зависит от:

)Объема оперативной эмоциональной памяти.

)Психологического и профессионального опыта общения.

)Все выше перечисленные значения.

Правильный выбор: 3. Все выше перечисленные значения.

В 3.эмоцианальное резонирование - это:

)Способность личности откликаться на различные эмоциональные состояния партнеров;

)Способность личности не откликаться на различные эмоциональные состояния партнеров;

)Способность людей проявлять свои эмоции в любой ситуации.

Правильный выбор: 1. Способность личности откликаться на различные эмоциональные состояния партнеров.

В 4. При эмоциональной отстраненности человек:

)Не проявляет никаких эмоций в любой ситуации.

)Старается избежать любого взаимодействия с окружающими людьми.

)В ответ на эмоциональное состояние окружающих проявляет невыразительные, приглушенные эмоции.

Правильный выбор: 3. В ответ на эмоциональное состояние окружающих проявляет невыразительные, приглушенные эмоции.

В 5. В чем сущность конфликта, возникающего при предъявлении профессионального требования?

)Противоречие наших потребностей и желания;

)Расхождение между претензиями личности и оценкой своих возможностей;

)Противоречие между отсутствием необходимых действий и необходимостью выполнения обязательств.

Правильный выбор: 3. Противоречие между отсутствием необходимых действий и необходимостью выполнения обязательств.

В 6. К чему может привести использование слов изыскателей?

)Оно может усилить доверие оппонента;

)Оно может усилить стремление человека защититься от вашего влияния;

)Оно поможет собеседнику проверить понимание полученной информации.

Правильный выбор: 2. Оно может усилить стремление человека защититься от вашего влияния.

Тема: 1.4 Лицом к лицу с клиентом

В 1. Какая задача не входит в рамки первого этапа общения «Знакомство»?

)Установление контакта с собеседником;

)Создание рабочей атмосферы;

)Привлечение внимания к деловому разговору;

)Проверка понимания полученной информации.

Правильный выбор: 4. Проверка понимания полученной информации.

В 2. Укажите неверное утверждение:

)Спокойствие - это сохранение баланса между беспокойством и равнодушием, которые в равной степени могут искажать адекватную оценку ситуации.

)Спокойствие - это самообладание и сила характера человека, которые помогают выжить при форс - мажоре и добиться успеха в обыденных обстоятельствах.

)Спокойствие - это готовность всегда действовать рационально, опираясь на эмоциональный всплеск, а не на логические выводы.

Правильный выбор: 3. Спокойствие - это готовность всегда действовать рационально, опираясь на эмоциональный всплеск, а не на логические выводы.

В 3. Укажите неверное утверждение, относящееся к понятию «Справедливость»?

)Справедливость - понятие о должном, содержащее в себе требование соответствия деяния и воздания;

)Человеческая справедливость абсолютна.

)Экономическая справедливость - требование равенства граждан в распределении ограниченного ресурса.

Правильный выбор: 2. Человеческая справедливость абсолютна.

В 4. Чем отличается этап взаимодействия с клиентом «Обоснование»?

)На этом этапе достигаются определенные договоренности и возможные пути решения проблемы.

)На этом этапе клиент бессознательно принимает решение можно доверять партнеру по общению или нет.

)На этом этапе идет передача важной информации.

Правильный выбор: 1. На этом этапе достигаются определенные договоренности и возможные пути решения проблемы.

В 5. Выберите правильное определение эмоциональной устойчивости:

)Это свойство психики, благодаря которому человек способен успешно осуществлять необходимую деятельность в условиях, вызывающих переживания отрицательных эмоций.

)Это мера интеллектуальных, аналитических, логических и мыслительных способностей человека.

)Это мимолетное состояние: которое появляется благодаря резкому повышению нервной стимуляции, возникающему из-за какого-нибудь внезапного события.

Правильный выбор: 1. Это свойство психики, благодаря которому человек способен успешно осуществлять необходимую деятельность в условиях, вызывающих переживания отрицательных эмоций.

Тема: 1.5 Стресс на работе… и надо ли с ним бороться?

В 1. На какой фазе развития стрессовой реакции происходит мобилизация необходимых ресурсов для борьбы со стрессом?

)На фазе напряжения;

)На фазе сопротивления;

)На фазе истощения.

Правильный выбор: 2

В 2. От каких факторов зависит развитие (интенсивность) стрессовой реакции?

)От стрессора

)от психологического состояния человека;

)От физического состояния человека;

)Все ответы верны.

Правильный выбор: 4

В 3. Вероятность возникновения стресса повышается если:

)Потребности недостаточно удовлетворяются по отношению к их значимости;

)Удовлетворение потребности превышает ее значимость

Правильный выбор: 1

В 4. При каком уровне эмоционального состояния наблюдается максимальная эффективность труда?

)При низком уровне эмоций;

)При среднем уровне эмоций;

)При высоком уровне.

Правильный выбор: 2

В 5 по какому критерию достижения цели можно проверять непротиворечивость должностных инструкций, непротиворечивость приказов и поручений для снижения организационных стрессов?

)Конкретность;

)Измеримость;

)Достижимость;

)Сопоставимость;

)Определенность во времени.

Правильный выбор: 4.

П.2 Анкета социологического опроса.

Приглашает Вас принять участие в исследовании, по вопросам изучения формирования трудовых отношений в Вашем трудовом коллективе.

Ваше мнение для нас очень важно, оно поможет совершенствованию работы организации. Пожалуйста, внимательно прочтите предложенные вопросы и варианты ответов к ним. Обведите номер того варианта ответа, который совпадает с Вашим мнением, в свободной строке Вы можете написать свой вариант ответа.

Подписывать анкету не нужно, данные исследования будут использоваться в обобщенном виде.

Надеемся на Ваши искренние ответы.

Заранее Вам признательны за помощь в работе по исследованию!

Ваш пол?

Мужской

Женский

Ваш возраст?

До 20 лет

От 20 до 30 лет

От 30 до 40 лет

От 40 до 50 лет

От 50 до 55 лет

От 55 до 60 лет

Свыше 60 лет

Ваше образование?

Среднее

Среднее полное

Среднее специальное

Незаконченное высшее

Ваше семейное положение?

За мужем

Не замужем

Ваше материальное положение (доход на одного члена семьи)?

До двух тысяч рублей

От двух до трех тысяч рублей

От трех до пяти тысяч рублей

Свыше пяти тысяч рублей.

Сколько лет Вы работаете в своей организации?

От года до трех лет

От трех до пяти лет

От пяти до десяти лет

Свыше десяти лет

С каким настроением Вы смотрите в свое будущее?

Уверенность

Оптимизм

Надежда

Без особых надежд и иллюзий

Тревога и неуверенность

Страх и отчаяние

О будущем не думаю, живу настоящим

Какие проблемы Вас сегодня беспокоят больше всего (можно выбрать 2-3 варианта ответа)?

Материальное положение

Возможность оказаться безработным

Невозможность приобрести товары первой необходимости

Организация досуга

Какие жизненные ценности являются для Вас приоритетными (можно выбрать 2-3 варианта ответа)?

Материальное благо

Образование

Любимая работа

Здоровье

Порядочность

Приносить пользу людям

Удовлетворены ли Вы своей работой?

Вполне удовлетворен

Не совсем удовлетворен

Неудовлетворен

Затрудняюсь ответить

Если не удовлетворены, то почему?

Плохие условия труда

Несправедливая оценка труда

Неблагоприятный социально - психологический климат

Отсутствие профессионального роста

Частые конфликтные ситуации

Что еще, пожалуйста, напишите ___________________________

Какие отношения складываются в Вашем коллективе?

Деловые

Дружеские

Доброжелательные

Напряженные

Какие еще, пожалуйста, напишите _________________________

Наблюдается ли в Вашем трудовом коллективе конфликтные ситуации?

Да, довольно часто

Нет, не бывает

Затрудняюсь ответить

Какие основные причины конфликтных ситуаций?

Нерациональное распределение обязанностей

Несправедливая и необъективная оценка труда

Нерациональное использование материальных ресурсов

Низкий уровень культуры в коллективе

Плохие условия труда

Какие еще, пожалуйста, напишите

Какой на Ваш взгляд вид власти преобладает на предприятии?

Единоличная

Коллегиальная

Коллективная

Смешанная

Затрудняюсь ответить

На Ваш взгляд, что является основными аспектами кадровой политики?

Определение потребности в кадрах

Привлечение кадров

Развитие кадров

Организация информации о кадрах

Что еще, пожалуйста, напишите _____________________________

Какой тип кадровой политики на Ваш взгляд проводится на предприятии?

Активная

Пассивная

Реактивная

Превентивная

Затрудняюсь ответить

Какие методы в процессе отбора кадров используются на Вашем предприятии?

Изучение личного дела испытуемого

Анкетирование

Тестирование

Собеседование

Что еще, пожалуйста, напишите ________________________

Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?

Затрудняюсь ответить

Какие виды оценки деятельности работников применяются на Вашем предприятии?

Прямые (оценка результатов труда)

Косвенные (оценка по качествам, влияющим на достижения результатов)

Что еще, пожалуйста, напишите _________________________

Какие виды воздействия на подчиненных Вы считаете наиболее эффективным?

Наказание

Поощрение

Делегирование полномочий

Самостоятельность в работе

Что еще, пожалуйста, напишите __________________________

Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности на предприятии?

Затрудняюсь ответить

Если "нет", то каковы причины?

Плохие условия труда

Напряженные отношения в коллективе

Нет заинтересованности

Другое (Ваш вариант ответа)____________________

Теги: Анализ и пути совершенствования кадровой политики в бюджетной организации Диплом Менеджмент

- В в е д е н и е - Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от усᴨȇшной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преусᴨȇвает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным ᴨȇрсоналом, умеющим быстро ᴨȇрестраиваться и ᴨȇреучиваться. В связи с этим каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой стеᴨȇни и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим ᴨȇрсоналом.В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт а не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению ᴨȇрсоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с ᴨȇрсоналом оказывает сᴨȇцифика коммерческой структуры - срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность ᴨȇрсонала, состав кадровых служб и т.д.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим, основной задачей кадровой политики предприятия является обесᴨȇчение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Усᴨȇшная деятельность любого учреждения зависит, в ᴨȇрвую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного ᴨȇрсонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования эффективного кадрового потенциала СУ-451 является сотрудничество с учебными заведениями по вопросам подготовки и обучения сᴨȇциалистов предприятия, а также привлечение молодых сᴨȇциалистов - выпускников ВУЗов.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реаᴦᴎҏовать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, комᴨȇтентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению. Комᴨȇтентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преусᴨȇть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной комᴨȇтенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть асᴨȇктами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Цель дипломной работы - совершенствование кадровой политики СУ-451.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в СУ-451 являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления ᴨȇрсоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является Строительное Управление № 451.

Предметом исследования является кадровая политика в СУ-451.

Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников СУ-451, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование ᴨȇрсонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора усᴨȇха в сфере деятельности предприятия.

Задачи дипломной работы:

Раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;

Описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

Охарактеризовать численность и категории ᴨȇрсонала СУ-451, организацию приема ᴨȇрсонала и повышения его квалификации;

Выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в СУ-451.

1 Значение и роль кадровой политики предприятия

1.1 Содержание кадровой политики

Реализация цели и задач управления ᴨȇрсоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реаᴦᴎҏовать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем .

Основные характеристики кадровой политики организации:

Связь со стратегией развития организации;

ориентация на долгосрочное планирование;

значимость роли ᴨȇрсонала;

философия фирмы в отношении работников;

система взаимосвязанных функций и процедур по работе с ᴨȇрсоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является -- ᴨȇрсонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, ᴨȇрвая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры ᴨȇрсонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

Поднятие престижа предприятия;

Исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ ᴨȇрсᴨȇктивы развития потенциалов рабочей силы;

Обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оᴨȇративной области управления кадрами.

Кадровая политика организации призвана обесᴨȇчить:

Высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

Структурную адаптацию ᴨȇрсонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

Отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления ᴨȇрсоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оᴨȇративной деятельности;

Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих ᴨȇред ними целей в повседневной практической работе;

Новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников .

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление ᴨȇрсоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося ᴨȇрсонала и направленность их изменения в ᴨȇрсᴨȇктиве и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным ᴨȇрсоналом и др.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития ᴨȇрсонала, обесᴨȇчения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую ᴨȇрсᴨȇктиву, текущая кадровая работа ориентирована на оᴨȇративное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели .

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) ᴨȇреводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную ᴨȇреподготовку и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или ᴨȇреучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий ᴨȇрсонала). При этом учитываются:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню сᴨȇциальной подготовки и т.п.);

Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к ᴨȇреподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

Количественный и качественный состав ᴨȇрсонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Стеᴨȇнь учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий ᴨȇрсонал с дифференциацией на мужчин и женщин, ᴨȇнсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав ᴨȇрсонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним сᴨȇциальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов .

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-ᴨȇрвых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично ᴨȇрестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Стеᴨȇнь учета интересов работника рассматривается в сравнении со стеᴨȇнью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1.2 Цели и принципы кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на адмиʜᴎϲтративных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов .

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обесᴨȇчение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обесᴨȇчение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесᴨȇребойного и качественного обесᴨȇчения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения ᴨȇрсонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления ᴨȇрсоналом .

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

1. Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).

2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация котоҏыҳ направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1.1 - Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обесᴨȇчить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.

1.3 Общие требования к кадровой политике

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обесᴨȇчение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированны на интерес ᴨȇрсонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обесᴨȇчить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне.

Итак, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.4 Аттестация кадров и её процедура

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Итак, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обесᴨȇчением .

Вместе с тем предприятие вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и её процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это - контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в ᴨȇриодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия усᴨȇшного прохождения аттестации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

Регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

Регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и сᴨȇциалистов 1 раз в год, а для некотоҏыҳ категорий 2 раза в год и чаще);

Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда .

Проведение аттестации включает несколько этапов:

Подготовительный;

Подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

Проведение самой аттестации;

Использование результатов аттестации.

На подготовительном этаᴨȇ принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и сᴨȇциалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т.д. Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие сᴨȇциалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксᴨȇрты - высококвалифицированные сᴨȇциалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве эксᴨȇртов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов .

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв - характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по сᴨȇциальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв - характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв - характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв - характеристика ᴨȇредается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых усᴨȇхах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

Не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обесᴨȇчении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, ᴨȇревод на более высокую должность, увольнение и т.д. В связи с этим по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении ᴨȇрсᴨȇктивных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий её проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков .

1.5 Методы форм ирования ᴨȇрсонала

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный ᴨȇриод. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обесᴨȇчения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих, так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных сᴨȇциальностях.

1.5 . 1 Отбор кадров

Под привлечением ᴨȇрсонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в ᴨȇрсонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многостуᴨȇнчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в ᴨȇрсонале сначала определяют будущую потребность в ᴨȇрсонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную ᴨȇрсᴨȇктиву от трех до пяти лет. Результатом планирования ᴨȇрсонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в ᴨȇрсонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест .

Большинство организаций покрывают свои потребности в ᴨȇрсонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества ᴨȇрсонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при котоҏыҳ свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают ᴨȇред своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит ᴨȇред сотрудником более высокие требования, то есть такое ᴨȇремещение связано с профессиональным ростом. В связи с этим и изыскание ᴨȇрсонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в ᴨȇрсонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный ᴨȇрсонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного асᴨȇкта потребности в ᴨȇрсонале, потому что ᴨȇремещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь ᴨȇремещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению ᴨȇрсонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего сᴨȇциалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на ᴨȇнсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения ᴨȇрсонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально сᴨȇциализированных ᴨȇриодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения ᴨȇрсонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в ᴨȇрвую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на ᴨȇрвом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок .

1.5 . 2 Подбор ᴨȇрсонала

При подборе ᴨȇрсонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

Анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

Собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;

Использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько сᴨȇциально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

Необходимо получить согласие представляющего ᴨȇрсонал органа (совета по вопросам ᴨȇрсонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия ᴨȇрсонала в принятии решений);

Кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего ᴨȇрсонал органа;

Остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обесᴨȇчить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, сᴨȇциальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих адмиʜᴎϲтративных работников.

2 Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-451 2 .1 Общая характеристика предприятия Строительное управление 451, сокращённое название: СУ-451, является филиалом открытого акционерного общества «Примортрансстрой», расположенного в г. Владивосток, ул. Стрельникова, 3а.Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность. Филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства. Представительством общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, которое представляет интересы общества и осуществляет их защиту. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются обществом имуществом и действуют в соответствии с положением о них. Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и балансе общества. Решение о создании филиалов и представительств и их ликвидации, положения о них, решение о назначении руководителя принимаются советом директоров общества в соответствии с законодательством страны учреждения филиалов и представительств.Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной обществом .Юридический адрес: г. Большой Камень, ул. Карла Маркса, 57. СУ-451 выделено на самостоятельный баланс и зарегистрировано в налоговом органе по месту своего нахождения.Основным видом деятельности Строительного управления 451 является производство работ и оказание услуг в сфере строительной деятельности. У организации имеется собственный бетонно-растворный узел, занимающийся изготовлением бетонных, железобетонных изделий, раствора, как для собственных нужд, так и для реализации на сторону. Кроме того, имеется автопарк, услуги которого используются для производства работ и оказания услуг механизмами сторонним организациям и населению.Основными поставщиками товарно-материальных ценностей и услуг являются: Управление механизации, ООО «АЭСКО», ООО «Водоканал», ООО «Коммунальная энергетика», ООО «Дальметаллторг», ООО «Мир снабжения», ООО «Кипарис» и пр.На балансе СУ-451 числится адмиʜᴎϲтративное здание общей площадью 1080 кв.м. Часть площадей этого здания сдаётся в аренду под офисы. Основные арендаторы: ЗАО «Нефтепродукт Звезда», ЗАО «Звезда Ойл», ООО «Стандарт» и т.д. Строительное управление имеет также материальный склад и механические мастерские для ремонта собственного автотранспорта.

2. 2 Работы и услуги, осуществляемые СУ-451

Строительное Управление № 451 занимается ремонтом зданий и сооружений, реконструкцией различных теплосетей, осуществляет строительно-монтажные работы, предоставляет услуги автотранспорта и механизмов, сдает в аренду помещения другим предприятиям.

Работы и услуги, осуществляемые СУ-451 в 2005г. - 2007г. на основании устава и доверенности ОАО «Примортрансстрой»:

Ремонт здания суда;

Ремонт Городского Дома Культуры;

Ремонт здания Адмиʜᴎϲтрации по ул. Карла Маркса 4 «Парадный вход»;

Ремонт памятника участникам ВОВ;

Усиление (укрепление) дома по ул. Блюхера 31;

Капитальный ремонт адмиʜᴎϲтративных помещений центра занятости;

Реконструкция теплосетей по ул. Гагарина;

Ремонт детского дома;

Ремонт абонентского зала Центральной Городской Библиотеки;

Капитальный ремонт теплосети детского сада «Мишутка»;

Ремонтно-строительные работы в помещении музыкального зала детского сада «Мишутка»;

Прокладка напорной трубы Нефтепродукт;

Реконструкция теплосетей от кинотеатра «Арлекин»;

Ремонт кровли МСЧ;

Ремонт помещений налоговой инсᴨȇкции;

Ремонт теплотрассы ОВД ЗАТО Большой Камень;

Ремонт школы № 1;

Ремонт школы № 4;

Строительство 60-ти квартирного дома «Звезда»;

Строительство водопровода Сервис-Восток;

Строительство котельной Нефтепродукт-Звезда;

Строительно-монтажные работы по установке баков-аккумуляторов Теплоэнерго;

Усиление стен по ул. Крылова,6;

Устройство забора кладбища;

Устройство канализации МСЧ-98;

Устройство пластового дренажа 60-ти квартирного дома;

Строительство канализационно-отчистных сооружений в «Новом Мире»;

Строительство наружных сетей в районе хлебозавода;

Реконструкция подпорной стены детского сада «Журавушка»;

Ремонт 2-го этажа инфекционного отделения МСЧ .

2. 3 Характеристика организационной системы управления, цели, функции и задачи организации

В СУ-451 существует линейная структура управления, которая изображена на рисунке 2.1. Во главе находится начальник управления, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления СУ-451

Преимущества линейной структуры управления:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность действий исполнителей;

Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обесᴨȇченных ресурсами;

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Существуют и недостатки линейной структуры управления:

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

- ᴨȇрегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.

Предприятие организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с ᴨȇрсᴨȇктивными и текущими планами работы; координирует свою деятельность с другими организациями в целях соблюдения интересов своего предприятия. Возглавляет строительное управление начальник, который занимает должность и освобождается от неё приказом директора ОАО «Примортрансстрой».

Основными задачами СУ-451 является:

Увеличение объема предлагаемых услуг;

Расширение клиентской базы;

Укрепление имиджа организации, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Для решения задач СУ-451 выполняет следующие функции:

Организация работы с клиентами;

Осуществление работы по привлечению клиентов для организации;

Формирование и своевременное предоставление в ОАО «Примортрансстрой» ᴨȇрвичных документов и требуемой отчетности;

Консультирование клиентов;

Разработка предложений по изменению порядка реализации предоставляемых работ и услуг и внедрению новых;

Подготовка предложений по изменению режима работы СУ-451 с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

Повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;

Своевременное информирование клиентов о новых предоставляемых работах и услугах.

Функции начальника СУ-451:

Осуществляет руководство всей деятельностью строительного управления и несет ᴨȇрсональную ответственность за правильное и своевременное выполнение задач и функций, а также результаты работы;

Организует разработку ᴨȇрсᴨȇктивных и текущих планов работы управления;

Проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в комᴨȇтенцию СУ-451, и на его основе готовит предложения директору ОАО «Примортрансстрой» для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности предприятия;

Организует изучение рынка строительных услуг и возможности расширения круга потенциальных потребителей (клиентов) по вопросам, входящим в комᴨȇтенцию СУ-451;

Выполняет представительные функции и участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в организации;

Обесᴨȇчивает сохранение коммерческой тайны о деятельности предприятия и его клиентах, правильное применение действующего законодательства и ведения делопроизводства в установленном порядке;

Обесᴨȇчивает разработку проекта Положения о СУ-451, распределяет обязанности между заместителями начальника СУ-451, рассматривает и утверждает положения об отделах, входящих в состав СУ-451, а также должностные инструкции работников, разрабатываемые на основе утвержденной постановлением Миʜᴎϲтерства труда РФ квалификационной характеристики по должности;

Способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Обесᴨȇчивает соблюдение работниками СУ-451 трудовой дисциплины;

Представляет на рассмотрение директору предприятия предложения по изменению структуры, штатного расписания СУ-451, а также по приему, ᴨȇремещению и увольнению работников СУ-451, их поощрению и наложению дисциплинарных взысканий;

Разрешает оᴨȇративные вопросы, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности СУ-451, в пределах своих полномочий, делеᴦᴎҏованных доверенностью;

Заключает договоры на осуществление СУ-451 сделок, в пределах своей комᴨȇтенции на основании предоставленных ему полномочий в соответствии с выданной ему доверенностью;

На должности сᴨȇциалистов СУ-451 принимаются лица, соответствующие квалификационным требованиям данного предприятия;

В ᴨȇриод временного отсутствия начальника СУ-451 исполнение его обязанностей возлагается на уполномоченное лицо, в соответствии с приказом директора предприятия или его заместителя;

За недостатки в работе и нарушения трудовой дисциплины к руководящим работникам и сотрудникам СУ-451 могут применяться меры дисциплинарного взыскания в соответствии с действующим законодательством, а также меры материального воздействия. К иным видам ответственности работники могут быть привлечены законодательством .

2. 4 Численность и структура ᴨȇрсонала СУ-451

В состав Строительного Управления № 451 входят:

Начальник управления;

Главный инженер;

Главный бухгалтер;

Главный механик;

Начальник по снабжению;

Секретарь;

Прорабы;

Рабочие;

Сторожа.

Так же в состав СУ-451 входят следующие отделы:

Отдел кадров;

Отдел главного механика;

Отдел снабжения;

Бухгалтерия;

Кабинет охраны труда.

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Зам. начальника управления по снабжению занимается обесᴨȇчением всеми необходимыми материалами и оборудованием для строительно-монтажных работ на различных объектах. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты. В распоряжении отдела главного механика находятся все механизмы управления: автосамосвалы, автокраны, бульдозеры, миксеры для ᴨȇревозки бетона. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь - помощник начальника по общим вопросам. Прорабы и мастера непосредственно ведут ремонт и строительство объектов, которые управление выиграло в тендерах (конкурсах).

Низший уровень занимает ᴨȇрсонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический ᴨȇрсонал и технические исполнители (прорабы, рабочие, мастера). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные сᴨȇциалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обесᴨȇчению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении котоҏыҳ накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

Высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие сᴨȇциалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оᴨȇративную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обесᴨȇчение безопасности.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Два основания для группировки кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

Нормирование;

Программирование;

Мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на "семейных" ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

1. Открытая кадровая политика

Предпринимательская

(стадия формирования) Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамического роста

(стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев? формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

(стадия стабилизации)

Ликвидационная

(стадия кризиса) Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Не рассматривается Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

2. Закрытая кадровая политика

Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный? Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма"? совмещение

Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Совершенствование кадровой политики путем внедрения программы адаптации персонала

Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала. Программы адаптации персонала необходимы для того, чтобы снизить уровень кадровых издержек на предприятии.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

Образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, "эффективные вопросы") позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Подбор персонала – это одна из основных обязанностей кадровых менеджеров. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении "боевого духа" сотрудников.

Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Если вы выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

Рассмотрим некоторые практические шаги, которые помогут проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело и интервью – только одно из его составляющих.

1. Четко представлять, что нужно

Начать надо с подробного описания вакансии. Если нет подходящих описаний, нужно составить список обязанностей и требований, связанных с ней. Очень важно понимать, в чем заключается работа, так как важны не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии. Хорошо составленные описания помогут подбирать правильных людей.

2. Ищите лучших

Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров компании и от ее нужд можно выбрать тот или иной вид поиска.

Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы не пришлось просматривать сотни резюме, нужны понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит работу кадровиков.

3. Готовьтесь к интервью

После подбора резюме, нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся резюме еще раз. При необходимости делайте пометки.

Очень хорошо приготовить вопросы, которые нужно задать кандидатам, заранее. Задавать вопросы, соответствующие специфике работы нужно затем, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний.

Не нужно говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т.д. Нужно уделять особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:

Почему вы ушли с последней работы?

Почему вам интересна эта работа?

Чем вы будете заниматься через 5 лет?

В чем ваши сильные и слабые стороны?

Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?

А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:

Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?

Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?

Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?

Как вы подходите к решению проблем?

Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.

Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?

Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создайть подходящую для интервью атмосферу

Для проведения интервью нужен специальный кабинет и выделить время, когда менеджера по кадрам не будут отвлекать. Если он отвлекается, то может показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает ему сосредоточиться.

Чтобы сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Задача менеджера помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого он должен встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет:

Получить более адекватную информацию о кандидате;

Получить более естественные ответы;

Оставить хорошее впечатление об организации;

Привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представляйте вашу задачу

Хотя все кажется и так понятным, нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце рассказать о вакансии. Также нужно сказать кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедиться, что это не повлияет на его собственные планы. Нужно сразу же сказать ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены, а также узнать, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следите за ходом интервью

Нужно использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы. Использовать список приготовленных вопросов, если нужно и не совершать обычную для интервьюеров ошибку: не говорить слишком много. Нужно, чтобы говорил в основном кандидат, чтобы узнать как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере).Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушайте и делайте записи

Цель собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого нужно очень внимательно слушать, что он говорит. Если уделить все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении.

Записывать некоторые важные моменты.

Можно использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Также можно записать вопросы, которые возникли во время интервью.

Нужно заранее сказать собеседнику, что собираетесь делать записи. Писать нужно быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечайте на вопросы

Нужно позволить кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать большее понимание особенностей его мышления. Сложные вопросы, например:

Каким образом поощряется безупречная работа?

Какова система ценностей и этикет компании?

Какие возможности карьерного роста есть в компании?

Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставьте необходимую информацию в конце интервью

Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.

Говорить о компании и вакансии нужно правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, то говорить и о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело, и что они могут ожидать от будущей работы.

Затем нужно обговорить зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией, рассказать о следующем этапе процесса приема на работу. И закончить, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.

После интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата, необходимо некоторое время. Для этого, возможно, придется обратиться к записям, которые делались во время интервью.

Не нужно относиться к кандидату предвзято, а сосредоточиться на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оценить, насколько хорошо он подходит для настоящей работы.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:

Справится ли кандидат с работой?

Хочет ли он работать?

Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации мо-гут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

В ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

2. Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Принципы подбора персонала;

Направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила пользования телефоном внутри предприятия;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

Страхование, учет стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

Возможности обучения на работе;

Наличие столовой, буфетов;

Другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Места оказания первой медицинской помощи;

Меры предосторожности;

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила противопожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Руководство работой;

Информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

Права и обязанности работника;

Права непосредственного руководителя;

Организации рабочих;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Поэтому создается такая атмосфера, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

Возможность получения нового профессионального опыта,

Возможность проявить себя по-новому,

Возможность расти вместе с компанией.

Преимущества и угрозы реализации программы адаптации в компании представлены ниже.

Возможности для организации

Активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда);

Четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока;

Испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях;

Разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения;

Информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей;

Происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании;

Введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках;

Полноценная реализация программы адаптации – повышение менеджерской квалификации руководителя;

Наставничество – опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности;

Уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала;

Продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.

Угрозы для менеджмента

На руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности,

Организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия;

Больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником;

Ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника;

Реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.

Возможности для сотрудника

Сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут – снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах;

Появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу;

Обеспечиваются нормальные условия и организация труда;

Быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности;

Сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.

Угрозы для сотрудника

К сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять;

Периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс;

Меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Таким образом, преимущества внедрения системы адаптации очевидны.

Литература

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2005.

4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. – М.: Дело и сервис, 2003.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, 2006.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: "Экономист", 2004.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006

8. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2003.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. – М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.

11. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2005.

12. Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2004.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.? М.: Дело, 2002.

14. Мескон М.Х., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". – М.: "Дело", 2006.

15. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2005

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.

17. Омаров А. Управление: искусство общения.? М.: Дело, 2000.

18. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: "Изумруд", 2006.

19. Панасюк А. Управленческое общение.?М.: Инфра-М, 2004.

20. Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов на дону: Феникс, 2006.

21. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.? М.: Автор, 2003.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.? М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004.

23. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 2006.

24. Богачева Е. Как обеспечить прирост продаж минимум на 35% или чудеса выкладки // Управление продажами. – 2006. – №12. – С. 41-47.

25. Бурханов Р.А. Некоторые концептуальные вопросы формирования издержек предприятия и снижения себестоимости продукции // Экономика и управление: научно-практический журнал. – №4. – 2004.– С.88-91

26. Варьяш И.Ю. Объективность исследований деловых тенденций в России // Вопросы статистики. – 2004. – №9. – С.85-88

27. Васильева Н. Влияние и противостояние влиянию: развитие навыков // "Волонтёр". – 2006. – №4. – С. 62-63.

28. Колесников С.А. "Господин Директор! Есть ли у Вас план? Кадровый" // Кадровый менеджмент – 2006. – №8. – С. 22-27.

29. Коротков Э.М. Профессионализация управления: тенденции и проблемы российского менеджмента // Менеджмент. – 2003. – № 2. – с. 5-12.

30. Петров Е.В. Системная работа с персоналом – залог конкурентоспособности предприятия // Сталь. – 2004. – №5. – С. 102-111.

31. Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Социология и управление персоналом. – 2006. – №8. – С. 125-131.

32. Поленц И.А. Мотивационное содержание карьеры // Современные аспекты экономики. – 2005. – №14. – С. 34-40.

33. Холявчук П. Работа на общий результат. О взаимодействии подразделений в компании // "Офис". – 2004. – №10. – С. 40-47.

34. Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". – 2004. – №9. – С. 34-42.